中國之翼正飛揚——記西飛國際國航總廠管理創新之路

■ 李 想

中國之翼正飛揚
——記西飛國際國航總廠管理創新之路

■ 李 想

2008年，中央電視臺《當代工人》欄目組進駐中航工業西飛，與來自科研生產一線的干部員工們共話民用航空發展之路。在完成訪談與拍攝后，欄目編導擬定了這期節目的名字——“中國之翼”。

這個名稱并不唐突。

要知道，目前全球波音737系列飛機中有近2000架份的垂尾，以及國內新生產的A320機翼翼盒都是由西飛國際國航總廠生產的。

機翼，是飛機整體結構最為重要和關鍵的部件，它體積大、零件多、結構復雜。有人統計，制造一輛轎車平均需要3萬個零件，而一架A320飛機翼盒的零件就達到了2萬多個。飛機型號多、批量小及機翼構型復雜等因素決定了機翼生產不可能完全依靠自動化設備，必須由人工完成多道工序。同時，承載著飛行安全的機翼必須達到極為嚴苛的生產工藝要求，其中的管理難度可想而知。

31年 收獲的不僅僅是外匯

改革開放，春江水暖。從1980年，中航工業西飛試水國際轉包生產，與加拿大航空公司簽訂第一個合作項目，到1996年，國航總廠正式成立。從小部組件三來一補的連續交付，數萬元的小打小鬧，到737-700垂尾、A320機翼翼盒的批量交付，再到747-8內側襟翼復合材料大部件的研制成功，連年過億美元產值的穩健增長。雖然國際金融危機對航空制造業造成了極大沖擊，但西飛轉包業務產值卻由2008年的1億美元迅速翻滾到了2011年的2億美元，年均增長幅度達到25%。回顧31年歷程，中航工業西飛究竟收獲了什么？

有一種論調認為，轉包生產用的是別人的圖紙、別人的技術、別人的產品，永遠都是在打工，永遠擺脫不了打工仔的地位。

事實真是如此嗎？在國航總廠采訪時有人這么回答：“如果僅僅從經濟效益來看待轉包生產的話，投資與收益的比例還遠遠沒有達到讓人沾沾自喜的地步。但我們實現了技術請進來，產品走出去的目的，實現了管理理念的革新與管理工具的引進，受益匪淺！”

近年來，先后有9名年輕干部從西飛國際國航總廠轉包生產一線調往其他單位的重點崗位。有人戲稱，國航總廠是西飛的“黃埔軍校”。可以看出，這是西飛有意識地加大對這些具備國際航空合作項目生產管理經驗的人才培養和使用，讓他們將新理念、新方法在其他航空產品生產線進行推廣和應用。

國航總廠究竟隱藏了什么秘密，出人才、出經驗、出辦法，讓公司決策層如此倚重？答案不外乎“兩化”！

組織扁平化成長的不僅僅是管理

2006年，美國堪薩斯鷹報記者阿蘭·比杰加通過對西飛轉包生產的采訪，發表署名文章指出：“航空制造領域承載著中國人的夢想，但它也使美國工人感到了真正的恐懼。”而那一年，中國人均GDP還不到美國的六分之一。人們不禁要問，在這3萬平方米的廠房里，究竟發生了什么，讓生產效率曾經遙遙領先的美國產業工人感受到真切的威脅？

組織扁平化，這是國航總廠人最先給出的答案，總廠直接管到工段、班組，不設分廠/車間一級的生產組織。

我們知道，組織不是越扁越好，當管理幅度過大時，就會出現管理盲區。從人員結構來看，國航總廠員工680人，其中管理崗位90人，平均管理幅度7～8人，處于管理結構的合理狀態。國航總廠廠長高曄在接受記者提問時說道：“當員工人數超過500人時，管理壓力就上來了。我們也猶豫過，是不是要在總廠以下設一級分廠，但公司出于戰略考慮，堅持下來了。”在多產品任務交錯和生產任務不斷加大的情況下，國航總廠利用有限的資源，巧婦能為無米之炊，靠的是兩大改革。

工作日計酬。這是對上世紀八十年代工時制的改良和革新。其關鍵在于將各產品生產線的工時通過重新計量，合理進行二次分配，從而消弭了長期困擾生產一線的“工時差別”，更加科學合理地體現了多勞多得的原則。通過不斷培訓，使工人獲得多證上崗的資質和能力，可根據生產任務的變化隨時調配到新的生產單元，實現了同一工種在總廠范圍內的合理流動，培養了一大批復合型人才，更節省了大量空閑勞動力所造成的浪費。

信息化管理。針對工作流程中等待、卡滯的情況，國航總廠拋棄行政層級與部門間的線性信息傳導方式，利用園區網建設、各類信息周報/月報、可視看板、AO無紙化管理等一系列手段集成，形成網絡化信息傳導機制，提高生產信息傳遞和處理的速度和效率。

生產專業化提升的不僅僅是速度

泰羅認為：在工作時間內，工人在其崗位進行專業勞動以外的一切活動都是不創造價值的。如何能在有限的工作時間和工作強度下，實現勞動效率的提升呢？對此，國航總廠在專業化生產的道路上有著獨到認識。近年來，國航總廠波音產品交付連續達到100%準時交付，始終處于金牌狀態；產品合格率連續3年超過99.8%，處于銀牌狀態。國航總廠認為：技術工人的工作時間是寶貴的，他們時間和精力不能浪費在低層次的勞動上。為此，國航總廠進行了多項革新，在此僅舉幾例。

開架式管理。2006年，國航總廠首先對737-700項目施行標準件直接進裝配現場，工人在工作時利用手提周轉盒隨時拿取需要的標準件。這種超市型的開架管理，是采購、進出口、物流、物資配送、運營等多個部門精密協調的結果，體現了企業整體協作能力。目前，開架式管理已經延伸到多項產品，以及零件、刀具、膠漆等多種物料。

工具的統一調校和配送。由專人負責調校和定期檢修锪窩鉆等工具及設備，在調校完成后配送到各工位，工人直接進行使用，不僅提升了工作效率，而且大大減少了工人因工具調校不當造成的質量問題。

生產現場傻瓜化。受到國外先進經驗的啟發，國航總廠在推進6S管理工作中，近乎偏執地實行形跡管理，以及標識信息的圖形化。在推行之初，有人不理解，譏笑這是“幼兒園”的做法，把成年人都當作“小朋友”。但事實證明工作現場的傻瓜化有效地提高了工作效率，減少了零件和工具的丟失，杜絕了多余物的產生。

靠著這種不斷規范和精益的態度，國航總廠在有限生產空間和人力、物力的基礎上，追求極致，在737NG垂尾、747-8內襟翼、A320翼盒等項目中不斷刷新交付“速率”記錄，實現了連續生產、均衡交付。

實現創新 憑借的不僅僅是方法

在采訪中，有國航總廠的員工笑稱：“只看方法，國航總廠的經驗你學不到。有剛有柔，剛柔并濟，才是關鍵所在。”何謂剛柔并濟？所謂剛，是制度貫徹的力度絕不打折扣。通過勞動紀律、員工崗位職責與考核獎懲制度體系的建立，國航總廠實現了各級崗位責、權、利明晰的授權原則，以及工作包與信息流的高效率傳導機制。最為關鍵的是，國航總廠在長期與外方代表接觸的過程中，吸納和融匯了一種執行文化。從廠領導到普通員工，都對既有制度懷有敬畏之心，不敢越雷池一步。所謂柔，是指員工的柔性管理。不講人情不代表不通人性。國航總廠管理層信奉保障員工收入，允許員工犯錯，尊重員工的假期，想盡辦法解決員工生產、生活中遇到的問題的管理之道，使員工在工作中看到自身的成長、看到勞動的成就，形成在工藝技術上精益求精、在分工協調上主動擔當、在型號任務面前敢打敢拼的執行文化和正氣文化。

31年寒來暑往，轉包生產之路不是一帆風順的，國航總廠走過彎路，也受過挫折。今天，我們在國航總廠所看到的一切成就，都是在不斷的摸索和教訓后拼搏得來的。通過企業治理方略，以及體制、機制的不斷變革，實現組織扁平化和生產專業化，才讓國航總廠管理水平跟得上產業發展的速度，才能在瞬息萬變的國際市場上站穩腳跟，才能使中國之翼永遠翱翔在世界的天空。

中航工業西飛）