華為 首創(chuàng)輪值CEO制

文/馬曉芳

華為 首創(chuàng)輪值CEO制

文/馬曉芳

華為公司首席執(zhí)行官（CEO） 任正非

2012年4月23日，華為公司在發(fā)布2011年年報時披露了首席執(zhí)行官任正非撰寫的《董事會領導下的CEO 輪值制度辨》一文。文中，任正非指出，這一制度是授權一群“聰明人”作輪值的CEO，在一定邊界內做出決策，是一種職責和權利的組織安排，而非使命和責任的輪值。

任正非認為，輪值CEO利于企業(yè)適應快速變化的環(huán)境，利于避免個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化，也利于規(guī)避意外風險帶來的公司運作的不確定性。但這一制度的好壞還需時間做出檢驗，“寬容”是它成功的力量。

不喜歡傳統(tǒng)CEO制度

2011年底，任正非公布華為即將實施“輪值CEO制度”，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。今年年初，任正非在內部發(fā)表《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》一文，詳細闡述了輪值CEO制度的出臺始末與評價，并默認將此文對外公開。

任正非認為，西方傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會是資本代表，使命是讓資本增值，因此在董事會領導下實行CEO負責制，后者由職業(yè)經理人擔當。華為的做法是授權一群“聰明人”輪值CEO，在一定邊界內，面對多變世界有權做出決策。其他公司或有雙位一體模式，即聯席CEO，但輪值CEO制可謂華為首創(chuàng)。

華為內部也曾引發(fā)較大爭議。文章發(fā)表后，任正非要董事會所有成員寫讀后感，并向員工公開，統(tǒng)一思想的意圖明顯。

為什么任正非不喜歡傳統(tǒng)CEO制？按他說法，那是將公司命運系于一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風險。

家族繼承方式不適合

為何家族繼承方式不適合華為？

2011年，華為副董事長、輪值CEO郭平在設計該架構過程中，曾與任正非討論過“家族控制”。但任正非認為，家族繼承要依據世代相承的優(yōu)秀文化，單靠血脈不能成功，中國沒有產生羅斯柴爾德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而華為員工持股相當于形成一個異姓非血緣的“家族”，要依靠文化傳承。

“異姓非血緣”能否實現華為組織架構的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展？西方職業(yè)經理人制度之所以能經受市場和時間考驗，在于董事會成員代表股東行使權力，資本力量成就了董事會相互牽制和基本平衡。同時，法律對這種權力給予保障，董事會為實現資本增值目標，聘請職業(yè)經理人擔任CEO進行公司管理。

嘗試輪值CEO制度

華為目前是全員持股（到2011年底，持股員工為6.56萬人），任正非僅持股1.42%。但權力過度分散和過度集中，也是硬幣兩面。華為雖然不是上市公司，不太可能被收購，但潛在風險不容忽視。

華為創(chuàng)始人沒有最大股權，后續(xù)繼承人無法通過資本力量實現權力制衡和集中，也不計劃實現家族控制接班，如此，任正非本人的聲望和影響力無法繼續(xù)發(fā)揮作用。

華為現任三位輪值CEO由三位副董事長胡厚崑、徐直軍及郭平擔任，輪值CEO制度順利運轉的核心，在于任正非的存在及對公司的掌控。

輪值CEO制度或許是華為現階段合理選擇和有益嘗試。用任正非的話說，也許是成功之路，不成功則為后人探路，無愧無悔。

■編輯：黃先娟