新時期企業(yè)后備人才管理的策略模型

倪建明

(浙江師范大學行知學院，浙江 金華 321004)*

隨著知識經濟的發(fā)展，人才資源已成為最重要的戰(zhàn)略資源。企業(yè)作為市場經濟的主體，是否擁有一支數(shù)量充足、結構合理、素質優(yōu)良的人才隊伍，決定著企業(yè)能否健康持續(xù)地發(fā)展。因此，企業(yè)后備人才管理是形成核心競爭力的一項基礎性和戰(zhàn)略性工作，也是企業(yè)貫徹落實科學發(fā)展觀的重要途徑。

面對國際金融危機的沖擊、行業(yè)重組引發(fā)的變革、競爭的全面展開，如何根據(jù)以人為本，全面、協(xié)調、可持續(xù)科學發(fā)展觀的要求，遵循后備人才成長和人才資源開發(fā)的規(guī)律，以識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，把品德、知識、能力和業(yè)績作為選拔后備人才的重要標準，不拘一格選拔、培養(yǎng)后備人才，是一個要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行著力研究和創(chuàng)新解決的重要課題。為此，筆者在梳理現(xiàn)代企業(yè)后備人才管理趨勢的基礎上，聚焦國有企業(yè)后備人才管理存在的問題，著重就我國新時期企業(yè)后備人才選拔、培養(yǎng)策略進行探討。

一、企業(yè)后備人才管理的發(fā)展趨勢

后備人才管理是為組織儲備核心人力資本，發(fā)現(xiàn)、追蹤并持續(xù)培養(yǎng)具有高潛質員工的過程。根據(jù)國內外相關的理論研究及實踐案例，培養(yǎng)企業(yè)后備管理人才最具實用性的三種模式是:1.管理培訓生計劃，即企業(yè)對經過篩選的、富有潛能的一批新員工，采取專門系統(tǒng)的培訓、輪崗、內部導師輔導等措施，快速提升他們的技能和素質，然后逐漸安排他們進入企業(yè)關鍵崗位承擔工作任務。這種方式特別適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。2.企業(yè)繼任計劃(也稱為“接班人接替計劃”)，即企業(yè)通過內部篩選確定和持續(xù)跟蹤那些可能成為中、高層崗位的高潛質員工，對其進行專門的培訓與開發(fā)，然后通過內部提升的方式，安排其逐步接替企業(yè)的重要崗位。3.人才加速儲備庫計劃，即從總體上為關鍵崗位培養(yǎng)一群高潛質的人才，通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務，為員工提供最好的學習機會，加速儲備庫員工的成長。

但凡有著優(yōu)秀財務業(yè)績而且長時間在競爭環(huán)境中獨領風騷的公司，都有連續(xù)完備的后備人才開發(fā)計劃。筆者通過梳理發(fā)現(xiàn)，國內外成功的企業(yè)后備人才管理計劃關注以下5個核心問題:即公司的長期發(fā)展方向是什么?哪些主要領域和環(huán)節(jié)需要不斷補充和發(fā)展高素質的人力資源?哪些人是應該重點培養(yǎng)以備未來之需的?這些人應走怎樣的事業(yè)發(fā)展道路?這些事業(yè)發(fā)展道路是否適合這些人的具體情況?同時還發(fā)現(xiàn)，當前企業(yè)后備人才管理計劃正在經歷9個轉變:1.企業(yè)后備人才管理正從計劃轉變?yōu)槠髽I(yè)文化中的核心價值;2.從一年一度的事件轉變?yōu)橐环N持續(xù)的流程;3.從短期替換轉變?yōu)殚L期發(fā)展與留住人才，平衡緊急替換與后備人才的穩(wěn)定供應之間的需求;4.從強調“有什么人才”到強調“需要什么人才”;5.關鍵職位由固定轉變?yōu)榱鲃?6.從后備人才不足到建立后備人才庫;7.從主觀評估轉變到強調業(yè)績和具體的衡量尺度;8.從領導制定后備計劃到全員參與制定計劃并負責實施到底;9.從缺什么補什么的“加餐式”培養(yǎng)轉變?yōu)橄到y(tǒng)的、全方位的“套餐式”培養(yǎng)。

二、企業(yè)后備人才管理存在的問題

通過與現(xiàn)代企業(yè)后備人才管理的趨勢進行對比，筆者發(fā)現(xiàn)新時期我國企業(yè)后備人才管理存在的主要問題有:

1.企業(yè)后備人才管理的價值取向模糊

在社會主義市場經濟新的歷史條件下，企業(yè)對后備人才的選拔培養(yǎng)已經成為共識。但總體而言，企業(yè)仍未將后備人才管理形成一種企業(yè)文化的核心價值。一些企業(yè)還沒有建立起有利于后備人才基于價值創(chuàng)造導向的成長環(huán)境，還存在“關系取向”和“大鍋飯思想”，企業(yè)選人用人的眼光僅盯在“小圈子”里，只要覺得是“聽話”“合心意”就行，甚至還有個別企業(yè)領導人對能人存有嫉妒心態(tài)，擔心下屬能人和自己平起平坐或超過自己，不僅不培養(yǎng)、不舉薦，甚至故意壓制，導致員工之間缺乏信任、人際關系緊張，使得一些員工不思進取，缺乏動力。

2.企業(yè)后備人才管理的規(guī)劃方向偏離

企業(yè)所需具備的核心能力與其經營戰(zhàn)略緊密相連，而企業(yè)的核心能力只有轉化為對內部各類崗位和崗位上的人員的要求，確保合適的人在合適的崗位上通過合適的能力做合適的事情，才能發(fā)揮積極作用。因此，只有當一個企業(yè)對未來3－5年的戰(zhàn)略方向、重點舉措與目標有了清晰的規(guī)劃后，后備人才管理的規(guī)劃才能做到方向匹配，尤其是在企業(yè)轉型過程中，如何根據(jù)企業(yè)的轉型戰(zhàn)略進行基于核心能力要求的后備人才規(guī)劃，是一個重要的課題。

新時期，如何因應內外環(huán)境的變化，從戰(zhàn)略轉型的要求上進行有計劃、有目標、持續(xù)穩(wěn)定的后備人才管理規(guī)劃是企業(yè)面臨的重大問題。如果沒有明確哪些主要領域和環(huán)節(jié)需要不斷補充和發(fā)展高素質的人力資源，哪些人是應該重點培養(yǎng)以備未來之需的，對后備領導人才選拔的時間、數(shù)量、調整、考核等方面缺乏認真細致的工作，那么必然會出現(xiàn)后備人選總量不足、結構分布不合理、綜合素質達不到企業(yè)要求、與企業(yè)發(fā)展方向不吻合等問題。

3.企業(yè)后備人才管理的長效機制弱化

新時期，企業(yè)核心人才調整的力度大、頻率高。如果沒有長效機制，就可能出現(xiàn)換一個領導換一個工作思路的現(xiàn)象，既不利于年輕后備人才的培養(yǎng)，更不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。目前，存在的主要現(xiàn)象有:

(1)責任機制不到位。主要體現(xiàn)在:后備人才培養(yǎng)制度不夠健全;后備人才合理配備的有關制度缺失;對后備人才不同層次實施不同管理的制度弱化;企業(yè)內部各部門對后備人才的培養(yǎng)教育不足;培養(yǎng)和選拔后備人才工作的監(jiān)督、檢查和考核制度虛化。

(2)成長通道僵化。有些企業(yè)的后備人才的成長通道單一，沒有形成分級分類的成長空間，后備人才成長通道存在職位化、狹小化問題。

(3)動態(tài)機制缺失。一些企業(yè)沒有形成“備用結合，動態(tài)管理”的后備人才工作制度，導致后備人才“備而不用”。有的企業(yè)把人才交流視為后備人才來管理，有的企業(yè)的后備人才名單幾年都沒有變動，有的企業(yè)則沒有建立能上能下、優(yōu)勝劣汰的人才管理制度。

(4)后備人才管理流程缺失。主要表現(xiàn)為:在后備人才選拔過程中缺乏標準與嚴格程序，操作不夠規(guī)范;沒有將后備人才納入企業(yè)人才庫分類管理;缺乏公開、民主、競爭的選拔機制，不注重后備人才選拔工作的透明度，缺乏廣大員工的參與等。

4.企業(yè)后備人才培養(yǎng)模式傳統(tǒng)單一

為了加速企業(yè)后備人才的成長，必須采取多種形式，有計劃、有步驟地對后備人才進行政治素質、業(yè)務知識和領導能力等方面的培訓，但一些企業(yè)的后備人才培養(yǎng)方式傳統(tǒng)單一。一是不能根據(jù)工作需要和后備人才的能力素質、工作表現(xiàn)、工作適應性等情況，合理確定培養(yǎng)目標，科學制定培養(yǎng)計劃，導致后備人才的培養(yǎng)缺乏針對性和有效性。二是后備人才的培訓與工作相脫離，缺乏系統(tǒng)性、計劃性和整體性，不能對后備人才進行多崗位、多途徑、多環(huán)境培養(yǎng)鍛煉。三是只提供課程培訓，不關注輪崗、交叉任職代職、任務指派、行動學習等方式的綜合運用。四是缺乏培養(yǎng)主體的整合，對后備人才的培養(yǎng)管理主要是通過組織(人事)部門去進行，企業(yè)管理者與后備人才的溝通較少，存在有培養(yǎng)目標但沒有確立培養(yǎng)人、有定期考察但缺少綜合評估的現(xiàn)象。有時選拔了后備人選，但缺乏具體的培養(yǎng)措施，沒有從多崗位鍛煉、專業(yè)培訓、思想素質提高等方面進行有目的的重點培養(yǎng);對企業(yè)后備人才缺乏經常的關心、了解、考核，基本處于放任自流的狀態(tài)，達不到正常的培養(yǎng)使用目的，常使前期后備人才工作徒勞無功。

三、企業(yè)后備人才管理的策略模型

后備人才管理不是某一時間段的事情，而是一個持續(xù)過程。有效的企業(yè)后備人才管理計劃，不僅要確認哪些人適合哪些職位，而且還要不斷地識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功，這就需要一個在理論上經過證實而且也有實踐經驗所支持的模型。針對國有企業(yè)后備人才管理存在的問題，筆者基于自己的學習、思考并結合在企業(yè)工作中的實踐，就后備人才管理提出“435”的策略模型:

1.企業(yè)后備人才管理的四個原則

(1)綜合評價原則。需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，綜合評估后備人才的任務管理、人際管理、自我管理的綜合素質和能力，同時要考慮過硬的政治素質、高尚的道德情操、良好的工作生活作風、企業(yè)價值觀的認同以及突出的工作業(yè)績等。

(2)層級管理原則。一旦明確后備人才的具體目標崗位后，容易造成“人盯人”的情況。這樣，一方面可能會導致后備人選與目標崗位人員之間的關系微妙;另一方面人為地限制了后備人才的職業(yè)發(fā)展空間，在個人職業(yè)發(fā)展前景尚不十分確定的情況下可能會造成人才的浪費。為此，較好的解決之道是對后備領導人選只定目標層級，不定目標崗位。后備領導人選層級管理的實施，能從制度上有效地避免上述問題。

(3)定向發(fā)展原則?！皩⒑线m的人放到合適的崗位上”是現(xiàn)代人力資源管理的重要原則。因此，要在綜合考慮組織需要、后備人才的職業(yè)興趣和個人專長的基礎上，分析并討論確定每位后備人選的職業(yè)發(fā)展方向。

(4)動態(tài)調整原則。為了保持整個后備人才隊伍的活力，應該堅持動態(tài)調整原則，建立明確而嚴格的后備領導人選升遷和退出機制，加強對后備人才的監(jiān)督和考核，定期進行綜合素質和績效評估，動態(tài)優(yōu)化后備人才的質量和結構。

2.企業(yè)后備人才管理的三個關鍵

(1)選擇依據(jù)。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力來決定后備人才選擇的關鍵指標。具體見圖1。例如阿爾卡特在選擇后備人才時，注重考察兩個方面:一個是候選人業(yè)績的表現(xiàn);另一個是價值觀的認同程度。

圖1 后備人才管理計劃選擇依據(jù)構建的流程①

(2)潛力評估。皮特原理指出，在一個等級社會里，每一個人都能升到他所不能勝任的崗位。潛力評估對判斷一個人是否適合某個職位十分重要，因為真正衡量一個人能不能勝任一個職位，看的就是他的潛力。潛力的評估有很多辦法，但更多的是從工作中來考察。工作授權是一個好辦法，讓某人承擔與其目前職位不相符合的職責，考察其工作表現(xiàn)，看他是否有潛力勝任更高的崗位。

(3)打通多個通道。根據(jù)關鍵職位勝任能力模型的描述，基于員工勝任能力的提升管理，建立了專業(yè)、管理等多通道的職業(yè)發(fā)展路徑。例如筆者所在公司根據(jù)各職位工作性質的不同，為員工設立了四條職業(yè)發(fā)展路徑，即管理者發(fā)展路徑、職能管理發(fā)展路徑、技術發(fā)展路徑和業(yè)務發(fā)展路徑。

3.企業(yè)后備人才管理的五個步驟

(1)找準繼任職位，細化個人能力要求。企業(yè)要仔細思考一下內部哪些職位是與企業(yè)的核心能力緊密相連，并對企業(yè)的未來發(fā)展與戰(zhàn)略實現(xiàn)起著舉足輕重的作用?這些職位通常就是企業(yè)要確定的“關鍵性部件”。當確定了關鍵職位清單后，企業(yè)就可以根據(jù)核心能力模型進一步明確每個職位的個人能力要求，進一步細化對在職人員行為指標的要求，以使他們清楚如何應對本職工作。參見圖2。

(2)甄選繼任候選人，建立人才儲備庫。在確定關鍵職位清單及在職人員能力要求后，可以先要求內部管理者推薦其直屬的高潛質員工，并結合其績效評估的結果，最終確定進入公司人才庫的員工名單。在進一步甄選繼任者備選對象時，應兼顧其原有崗位和職業(yè)背景，盡量選擇具有相關經驗的員工。在挑選過程中，人力資源部應與直屬部門管理層進行深入討論，征詢多方意見，包括備選對象的現(xiàn)任上級、原上級、客戶等，對備選人進行充分的評估，以了解他的能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(3)建立候選人檔案，制定多元并有針對性的培養(yǎng)計劃。在明確繼任候選人后，企業(yè)應為他們建立相應的個人檔案，以便有效跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡，并設計一套多元的有針對性的培養(yǎng)計劃，包括課程、指派導師、行動學習、任務指派等內容。運用人才測評中心的方式對其進行評估、反饋和培訓也是企業(yè)可以考慮的手段。

圖2 后備人才管理計劃能力模型示例②

(4)建立并實施后備人才發(fā)展支持系統(tǒng)。由于后備人才培養(yǎng)計劃僅僅只是說明了培養(yǎng)的方向，并不代表一種事實，人力資源部門和后備人才所在部門還要根據(jù)不同層級的后備人才組織實施不同的課程教學;或者為他們指派導師，通過一幫一的制度，給予他們有的放矢的指導;或者通過交流思想、拓展能力、提供個人發(fā)展建議等方式，幫助他們成長。需要注意的是，在選取導師時，應避免指派繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙的溝通和交流。

(5)制定合理的退出機制。首先，要制訂一個相對客觀、公開、公平的接班人標準。其次，每年要定期對繼任人員進行評估。最后，一旦發(fā)現(xiàn)繼任人選不符合標準，或在規(guī)定的時間或范圍內沒有成長起來，就要請其退出。

注釋:

①資料來源:根據(jù)相關文獻整理而成。

②資料來源:根據(jù)相關文獻整理而成。