新時期企業后備人才管理的策略模型

倪建明

(浙江師范大學行知學院，浙江 金華 321004)*

隨著知識經濟的發展，人才資源已成為最重要的戰略資源。企業作為市場經濟的主體，是否擁有一支數量充足、結構合理、素質優良的人才隊伍，決定著企業能否健康持續地發展。因此，企業后備人才管理是形成核心競爭力的一項基礎性和戰略性工作，也是企業貫徹落實科學發展觀的重要途徑。

面對國際金融危機的沖擊、行業重組引發的變革、競爭的全面展開，如何根據以人為本，全面、協調、可持續科學發展觀的要求，遵循后備人才成長和人才資源開發的規律，以識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，把品德、知識、能力和業績作為選拔后備人才的重要標準，不拘一格選拔、培養后備人才，是一個要從企業發展戰略的高度進行著力研究和創新解決的重要課題。為此，筆者在梳理現代企業后備人才管理趨勢的基礎上，聚焦國有企業后備人才管理存在的問題，著重就我國新時期企業后備人才選拔、培養策略進行探討。

一、企業后備人才管理的發展趨勢

后備人才管理是為組織儲備核心人力資本，發現、追蹤并持續培養具有高潛質員工的過程。根據國內外相關的理論研究及實踐案例，培養企業后備管理人才最具實用性的三種模式是:1.管理培訓生計劃，即企業對經過篩選的、富有潛能的一批新員工，采取專門系統的培訓、輪崗、內部導師輔導等措施，快速提升他們的技能和素質，然后逐漸安排他們進入企業關鍵崗位承擔工作任務。這種方式特別適合于急需人才的企業大批地培養新人。2.企業繼任計劃(也稱為“接班人接替計劃”)，即企業通過內部篩選確定和持續跟蹤那些可能成為中、高層崗位的高潛質員工，對其進行專門的培訓與開發，然后通過內部提升的方式，安排其逐步接替企業的重要崗位。3.人才加速儲備庫計劃，即從總體上為關鍵崗位培養一群高潛質的人才，通過富有挑戰性的工作和特派任務，為員工提供最好的學習機會，加速儲備庫員工的成長。

但凡有著優秀財務業績而且長時間在競爭環境中獨領風騷的公司，都有連續完備的后備人才開發計劃。筆者通過梳理發現，國內外成功的企業后備人才管理計劃關注以下5個核心問題:即公司的長期發展方向是什么?哪些主要領域和環節需要不斷補充和發展高素質的人力資源?哪些人是應該重點培養以備未來之需的?這些人應走怎樣的事業發展道路?這些事業發展道路是否適合這些人的具體情況?同時還發現，當前企業后備人才管理計劃正在經歷9個轉變:1.企業后備人才管理正從計劃轉變為企業文化中的核心價值;2.從一年一度的事件轉變為一種持續的流程;3.從短期替換轉變為長期發展與留住人才，平衡緊急替換與后備人才的穩定供應之間的需求;4.從強調“有什么人才”到強調“需要什么人才”;5.關鍵職位由固定轉變為流動;6.從后備人才不足到建立后備人才庫;7.從主觀評估轉變到強調業績和具體的衡量尺度;8.從領導制定后備計劃到全員參與制定計劃并負責實施到底;9.從缺什么補什么的“加餐式”培養轉變為系統的、全方位的“套餐式”培養。

二、企業后備人才管理存在的問題

通過與現代企業后備人才管理的趨勢進行對比，筆者發現新時期我國企業后備人才管理存在的主要問題有:

1.企業后備人才管理的價值取向模糊

在社會主義市場經濟新的歷史條件下，企業對后備人才的選拔培養已經成為共識。但總體而言，企業仍未將后備人才管理形成一種企業文化的核心價值。一些企業還沒有建立起有利于后備人才基于價值創造導向的成長環境，還存在“關系取向”和“大鍋飯思想”，企業選人用人的眼光僅盯在“小圈子”里，只要覺得是“聽話”“合心意”就行，甚至還有個別企業領導人對能人存有嫉妒心態，擔心下屬能人和自己平起平坐或超過自己，不僅不培養、不舉薦，甚至故意壓制，導致員工之間缺乏信任、人際關系緊張，使得一些員工不思進取，缺乏動力。

2.企業后備人才管理的規劃方向偏離

企業所需具備的核心能力與其經營戰略緊密相連，而企業的核心能力只有轉化為對內部各類崗位和崗位上的人員的要求，確保合適的人在合適的崗位上通過合適的能力做合適的事情，才能發揮積極作用。因此，只有當一個企業對未來3－5年的戰略方向、重點舉措與目標有了清晰的規劃后，后備人才管理的規劃才能做到方向匹配，尤其是在企業轉型過程中，如何根據企業的轉型戰略進行基于核心能力要求的后備人才規劃，是一個重要的課題。

新時期，如何因應內外環境的變化，從戰略轉型的要求上進行有計劃、有目標、持續穩定的后備人才管理規劃是企業面臨的重大問題。如果沒有明確哪些主要領域和環節需要不斷補充和發展高素質的人力資源，哪些人是應該重點培養以備未來之需的，對后備領導人才選拔的時間、數量、調整、考核等方面缺乏認真細致的工作，那么必然會出現后備人選總量不足、結構分布不合理、綜合素質達不到企業要求、與企業發展方向不吻合等問題。

3.企業后備人才管理的長效機制弱化

新時期，企業核心人才調整的力度大、頻率高。如果沒有長效機制，就可能出現換一個領導換一個工作思路的現象，既不利于年輕后備人才的培養，更不利于企業的長遠發展。目前，存在的主要現象有:

(1)責任機制不到位。主要體現在:后備人才培養制度不夠健全;后備人才合理配備的有關制度缺失;對后備人才不同層次實施不同管理的制度弱化;企業內部各部門對后備人才的培養教育不足;培養和選拔后備人才工作的監督、檢查和考核制度虛化。

(2)成長通道僵化。有些企業的后備人才的成長通道單一，沒有形成分級分類的成長空間，后備人才成長通道存在職位化、狹小化問題。

(3)動態機制缺失。一些企業沒有形成“備用結合，動態管理”的后備人才工作制度，導致后備人才“備而不用”。有的企業把人才交流視為后備人才來管理，有的企業的后備人才名單幾年都沒有變動，有的企業則沒有建立能上能下、優勝劣汰的人才管理制度。

(4)后備人才管理流程缺失。主要表現為:在后備人才選拔過程中缺乏標準與嚴格程序，操作不夠規范;沒有將后備人才納入企業人才庫分類管理;缺乏公開、民主、競爭的選拔機制，不注重后備人才選拔工作的透明度，缺乏廣大員工的參與等。

4.企業后備人才培養模式傳統單一

為了加速企業后備人才的成長，必須采取多種形式，有計劃、有步驟地對后備人才進行政治素質、業務知識和領導能力等方面的培訓，但一些企業的后備人才培養方式傳統單一。一是不能根據工作需要和后備人才的能力素質、工作表現、工作適應性等情況，合理確定培養目標，科學制定培養計劃，導致后備人才的培養缺乏針對性和有效性。二是后備人才的培訓與工作相脫離，缺乏系統性、計劃性和整體性，不能對后備人才進行多崗位、多途徑、多環境培養鍛煉。三是只提供課程培訓，不關注輪崗、交叉任職代職、任務指派、行動學習等方式的綜合運用。四是缺乏培養主體的整合，對后備人才的培養管理主要是通過組織(人事)部門去進行，企業管理者與后備人才的溝通較少，存在有培養目標但沒有確立培養人、有定期考察但缺少綜合評估的現象。有時選拔了后備人選，但缺乏具體的培養措施，沒有從多崗位鍛煉、專業培訓、思想素質提高等方面進行有目的的重點培養;對企業后備人才缺乏經常的關心、了解、考核，基本處于放任自流的狀態，達不到正常的培養使用目的，常使前期后備人才工作徒勞無功。

三、企業后備人才管理的策略模型

后備人才管理不是某一時間段的事情，而是一個持續過程。有效的企業后備人才管理計劃，不僅要確認哪些人適合哪些職位，而且還要不斷地識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功，這就需要一個在理論上經過證實而且也有實踐經驗所支持的模型。針對國有企業后備人才管理存在的問題，筆者基于自己的學習、思考并結合在企業工作中的實踐，就后備人才管理提出“435”的策略模型:

1.企業后備人才管理的四個原則

(1)綜合評價原則。需要根據企業發展戰略的要求，綜合評估后備人才的任務管理、人際管理、自我管理的綜合素質和能力，同時要考慮過硬的政治素質、高尚的道德情操、良好的工作生活作風、企業價值觀的認同以及突出的工作業績等。

(2)層級管理原則。一旦明確后備人才的具體目標崗位后，容易造成“人盯人”的情況。這樣，一方面可能會導致后備人選與目標崗位人員之間的關系微妙;另一方面人為地限制了后備人才的職業發展空間，在個人職業發展前景尚不十分確定的情況下可能會造成人才的浪費。為此，較好的解決之道是對后備領導人選只定目標層級，不定目標崗位。后備領導人選層級管理的實施，能從制度上有效地避免上述問題。

(3)定向發展原則。“將合適的人放到合適的崗位上”是現代人力資源管理的重要原則。因此，要在綜合考慮組織需要、后備人才的職業興趣和個人專長的基礎上，分析并討論確定每位后備人選的職業發展方向。

(4)動態調整原則。為了保持整個后備人才隊伍的活力，應該堅持動態調整原則，建立明確而嚴格的后備領導人選升遷和退出機制，加強對后備人才的監督和考核，定期進行綜合素質和績效評估，動態優化后備人才的質量和結構。

2.企業后備人才管理的三個關鍵

(1)選擇依據。要根據企業發展戰略、核心能力來決定后備人才選擇的關鍵指標。具體見圖1。例如阿爾卡特在選擇后備人才時，注重考察兩個方面:一個是候選人業績的表現;另一個是價值觀的認同程度。

圖1 后備人才管理計劃選擇依據構建的流程①

(2)潛力評估。皮特原理指出，在一個等級社會里，每一個人都能升到他所不能勝任的崗位。潛力評估對判斷一個人是否適合某個職位十分重要，因為真正衡量一個人能不能勝任一個職位，看的就是他的潛力。潛力的評估有很多辦法，但更多的是從工作中來考察。工作授權是一個好辦法，讓某人承擔與其目前職位不相符合的職責，考察其工作表現，看他是否有潛力勝任更高的崗位。

(3)打通多個通道。根據關鍵職位勝任能力模型的描述，基于員工勝任能力的提升管理，建立了專業、管理等多通道的職業發展路徑。例如筆者所在公司根據各職位工作性質的不同，為員工設立了四條職業發展路徑，即管理者發展路徑、職能管理發展路徑、技術發展路徑和業務發展路徑。

3.企業后備人才管理的五個步驟

(1)找準繼任職位，細化個人能力要求。企業要仔細思考一下內部哪些職位是與企業的核心能力緊密相連，并對企業的未來發展與戰略實現起著舉足輕重的作用?這些職位通常就是企業要確定的“關鍵性部件”。當確定了關鍵職位清單后，企業就可以根據核心能力模型進一步明確每個職位的個人能力要求，進一步細化對在職人員行為指標的要求，以使他們清楚如何應對本職工作。參見圖2。

(2)甄選繼任候選人，建立人才儲備庫。在確定關鍵職位清單及在職人員能力要求后，可以先要求內部管理者推薦其直屬的高潛質員工，并結合其績效評估的結果，最終確定進入公司人才庫的員工名單。在進一步甄選繼任者備選對象時，應兼顧其原有崗位和職業背景，盡量選擇具有相關經驗的員工。在挑選過程中，人力資源部應與直屬部門管理層進行深入討論，征詢多方意見，包括備選對象的現任上級、原上級、客戶等，對備選人進行充分的評估，以了解他的能力、行為和業績，明確其發展潛力。

(3)建立候選人檔案，制定多元并有針對性的培養計劃。在明確繼任候選人后，企業應為他們建立相應的個人檔案，以便有效跟蹤和監控其業績和能力的發展軌跡，并設計一套多元的有針對性的培養計劃，包括課程、指派導師、行動學習、任務指派等內容。運用人才測評中心的方式對其進行評估、反饋和培訓也是企業可以考慮的手段。

圖2 后備人才管理計劃能力模型示例②

(4)建立并實施后備人才發展支持系統。由于后備人才培養計劃僅僅只是說明了培養的方向，并不代表一種事實，人力資源部門和后備人才所在部門還要根據不同層級的后備人才組織實施不同的課程教學;或者為他們指派導師，通過一幫一的制度，給予他們有的放矢的指導;或者通過交流思想、拓展能力、提供個人發展建議等方式，幫助他們成長。需要注意的是，在選取導師時，應避免指派繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙的溝通和交流。

(5)制定合理的退出機制。首先，要制訂一個相對客觀、公開、公平的接班人標準。其次，每年要定期對繼任人員進行評估。最后，一旦發現繼任人選不符合標準，或在規定的時間或范圍內沒有成長起來，就要請其退出。

注釋:

①資料來源:根據相關文獻整理而成。

②資料來源:根據相關文獻整理而成。