經理管理防御視角下經理人合謀的博弈分析

○蔡紹興

（中建三局 陜西 西安 710064）

經理管理防御視角下經理人合謀的博弈分析

○蔡紹興

（中建三局 陜西 西安 710064）

經理人為追求自身效益最大化，將會與其他經理人員以共謀的方式來獲取更高的自身效益。本文從經理管理防御視角出發，通過構建博弈模型，論證經理人與其他經理人員共謀的可能性，及其影響因素。

經理管理防御 合謀 博弈分析

Morck、shieifer和vishny（1988）在對內部人持股和公司績效的關系進行研究時提出經理管理防御假說，最初只是其作為對委托代理理論的深化。而明確定義經理管理防御的是Walsh and Seward（1990），指出經理人應對公司內部和外部監督機制所做出的行為就是經理管理防御。在現代企業中，經理人員在面對內外部威脅時，經理人員就會采取防御措施以確保自身利益不會受到侵害。但是企業的內部控制制度以及外部監督會對經理人員的管理防御行為有所制肘，因此，經理人員在面對內部控制制度及外部監督力量時，就可能會采取與其他經理人員合謀的方式，從而增強其與內部控制制度以及外部監管的“周旋”的力量，以達到降低內外部威脅對自身利益損害的程度，以及穩固自身職位的目的。本文將從經理管理防御假說這一全新的理論視角出發，通過博弈分析揭示出經理人員合謀的可能性及其影響因素。

一、經理管理防御假說下經理人合謀的作用機理分析

從經理管理防御假說出發，經理人員進行管理防御的主要誘因有兩個：自身職位受到威脅；自身經濟利益將會受損。本文將從這兩個方面來分析經理人員進行合謀的機理。

1、自身職位受到威脅時經理人員與其他經理人員合謀的作用機理分析。馬斯洛的“管理需求假說”認為：人的動機和需要是多層次的，人們有著最大限度地利用和開發自己才能的需要，希望能夠有機會獲得自身發展與成熟，“自我實現”是最大的動力。因此，作為精英階層的經理人員更加會追求“自我實現”，以實現自身價值。然而確保自身價值得到更大實現的充要條件就是職位的穩固和不斷提升。但是，在現代企業的激烈競爭環境之中，經理人員的職位時常會面對各方面的威脅。

經理人員在自身職位受威脅時有兩種情況：第一種是受到所在企業內部帶來的威脅；第二種是來自外部的威脅。首先，當經理人員面對企業內部競爭威脅時，可能會聯合其他經理人員來降低內部競爭者的威脅。其次，經理人員為穩固自身職位，必定會采取一定的防御措施來降低內部競爭者的競爭壓力。在選取措施時，經理人員很可能會和其他經理人員進行聯合，從而加強談判“籌碼”，從而降低內部競爭者的威脅程度。最后，如果現任的經理人員被替換，那么其他經理人員將會面對新的管理風格，并且現有的職位和利益可能會隨著現任經理人員的替換而產生重大變化，從而不符合其他經理人員追求自身效用最大化的要求，因此其他經理人員也會有動機主動與現任的經理人員合謀，以穩固其職位。

2、自身經濟利益受損時經理人員與其他經理人員合謀的機理分析。由于經理人員追求自身效用最大化，因此他們會在自己的效用函數上尋求最大值。同時經理人員是否進行防御很大一方面是取決于其效用函數是否得到滿足。如果得到滿足，經理人員將會采取較低的防御水平，否則將會采取較高的防御水平以實現自身效用的最大化。因此，若經理人員自身效用函數得到滿足，高管人員將選擇較低的防御水平，否則他們將選擇較高的防御水平來實現自身效用最大化。

由于在現代企業中，經理人員的薪酬、獎金等報酬收入主要與職位和企業業績等方面的因素密切相關。因此，經理人員為實現自身效用最大化，就可能會采取過度在職消費、運用相關融資策略及相關股利政策等手段中的一種或多種組合的方式來進行管理防御，以追求自身經濟利益最大化。然而，隨著企業內部的內控制度和外部監督制度的不斷完善，使得經理人員獨自采取這些防御措施以謀取自身經濟利益最大化的難度也不斷增加，甚至是一名經理人員獨自采取這些措施進行管理防御以謀求自身效益最大化的成功率變得微乎其微。因此，經理人員就可能會與其他經理人員合謀以共同擴大在職消費；同時由于股權融資不會有到期還本付息的壓力，較為安全，并且經理人員之間的合謀也使得股東與管理者之間的信息更加不對稱，從而經理人員合謀促使企業采取股權融資的可能性也會更大，也能夠為經理人員帶來更多的在職消費的資金來源。因此，經理人員在現有企業內控制度和外部監督的約束下，為追求自身效用最大化，就有非常強的動機與其他經理人員進行合謀。

二、經理管理防御假說下經理人合謀的博弈模型分析

在建立博弈模型進行分析之前，本文假設企業經理人員都是風險偏好都為中性的，并且都是追求自身效用最大化的理性經濟人。經理人員一方面與其他經理人員通過博弈達到彼此之間合謀，以追求各自效用的最大化；同時，由于經理人員之間的合謀存在被懲處的危險，因此經理人員之間也存在著合謀與不合謀的博弈。本文假設經理人員的合謀總收入為I，職位或利益受到威脅的經理人員通過與其他經理人員合謀產生收入為IM，與之合謀的其他經理人員通過合謀產生的收入為I-IM；同時，經理人員之間的合謀被懲處的概率為p，職位或利益受到威脅的經理人員因懲處所受到的損失為L，則職位或利益受到威脅的經理人員的期望收益為：

假設與之合謀的其他經理人員Lo，其通過合謀進行防御而被懲處的概率為q。然而在現實中，其他經理人員對職位或利益受到威脅的經理人員的認同度將會影響他們之間的合作，也就是說，認同度越高他們之間合作的概率也就會高，如果認同度低的話其他經理人員可能不會與職位或利益受到威脅的經理人員進行合謀，甚至會揭發該經理人員的防御行為。因此，本文認為其他經理人員接受合謀而被懲處的概率q=q?，其中?∈（0，1），即就是?=1時表示其他經理人員對職位或利益受到威脅的經理人員非常認同，反之若?=0則表示其他經理人員對該經理人員不認同。因此，其他經理人員的期望收入為：

根據上文所述，得到以下博弈模型（圖1）。

圖1 經理人員合謀博弈模型

根據上文分析所得出的經理人員合謀博弈圖，本文得出：其一，當雙方選擇（合謀，合謀）策略時，雙方便可以得到如公式（1）和公式（2）所計算得出對的期望收益UO和UM。其二，如果雙方選擇（合謀，不合謀）策略時，對于職位或利益受到威脅的經理人員而言，其收益為U'M，由于其他經理人員不愿與職位或利益受到威脅的經理人員進行合作，因此其采取經理管理防御行為時，將會得不得到其他經理人員的支持，甚至會被其他經理人員揭發，導致其所采取的防御措施被發現而被懲處的可能性變大，所以可以得出U'M?UM；對于其他經理人員而言，由于本文只討論雙方因合謀而能得到的收入，因此將其他經理人員的收入視為0。其三，當雙方選擇（不合謀，合謀）策略時，同理，由于職位或利益受到威脅的經理人員不愿通過與其他經理人員合謀來穩固自身職位或維護自身利益，因此其他經理人員想通過采取防御措施維護前者利益的行為而被懲處的概率就會增加，因此U'O?Uo。其四，當雙方選擇（不合謀，不合謀）策略時，兩者因合謀所得的收入就應為0。

因此，只有當UO和UM均大于零時，兩者才會選擇合謀，由（1）式可得：

這就意味著對于職位或利益受到威脅的經理人員而言，只有當與其他經理人員進行合謀所得的收入大于被發現而遭懲處的損失時，其才會采取與其他經理人員合謀共同進行防御的策略。

同樣的，由公式（2）可得：

公式（6）說明對其他經理人員而言，只有當合謀所得的收入大于被發現而遭懲處的損失時，其才會采取與其他經理人員合謀共同進行防御的策略；同時也能說明，其他經理人員對職位或利益受到威脅的經理人員的認同度越高，雙方合謀的可能性也就越高，同時合謀所得期望收入也就越高，因此雙方也就會樂忠于合謀。

三、經理管理防御假說下企業建立防范經理人合謀機制的建議

根據上文分析，企業應建立完善的防范機制來限制經理人員合謀采取防御措施，以攫取更多的經濟利益，構筑“經理帝國”。因此，本文建議從以下幾個方面出發，以構建企業經理人合謀的防范機制。

1、完善企業內部監督機制。企業在建立防范經理人合謀的機制時，首先應著眼于企業的內部監督機制的完善。根據上文的分析，經理人員合謀進行管理防御時，其被發現而被懲處的概率是與企業的內部監督機制的完善程度密切相關的，因此良好的內部監督機制是防范經理人與合謀進行管理防御的較為直接的措施之一。在完善內部監督機制時，企業應著重關注以下幾個方面：培育良好的競爭機制，從而促使競爭者之間相互監督；明確劃分崗位職責，并且根據職責完成情況進行績效考核，使得各崗位之間利益劃分明確，有利于不同崗位之間的經理人員進行相互監督；經理人員的任命程序應保證公開透明，有利于企業其他員工的監督，使得經理人員能夠“人盡其才”；建立科學合理的經理人員考評機制，并且考評過程也必須保證公開透明，以利于監督。

2、建立長效和合理的經理薪酬激勵機制。相關文獻研究表明，企業實行積極的經理人薪酬計劃及激勵制度可以縮小委托人和代理人的利益缺口，降低代理成本。較為積極的薪酬激勵制度能夠較為真實地反映出經理人員作為高級人才的人力資源價值，同時也能夠最大程度上滿足經理人員對自身效用最大化追求的需求；合理的長效激勵措施能夠使經理人員的自身利益能夠得到長期保障，經理人員就不會著眼于一時的職位得失，從而能夠減少與其他經理人員合謀采取防御措施以穩固自身職位，而對企業造成一定損失。因此，企業必須重視經理人員人力資本對企業實現價值最大化的重要作用，同時還應加強對經理人員的長期激勵。

3、對經理人員的職業生涯進行合理規劃。由于合理的職業生涯設計能夠為經理人員提供較為清晰的發展藍圖，從避免因職位競爭者的存在而帶來的“恐慌”，繼而與其他經理人員進行合謀共同采取防御措施以穩固自身職位。合理的職業生涯規劃必須考慮個人的實際情況采取不同的措施。如可以通過經理訪談，幫助經理完成個人評估、組織評估和環境分析，協助經理確定個人職業生涯發展目標和實現策略，為經理進行職業生涯發展的培訓需求分析，進行在職培訓或為其提供離職時的個人培訓計劃以幫助其重新尋找合適的工作崗位。

4、強化經理人員對企業文化的認同感。企業文化是企業核心競爭力之所在，是企業價值之所在。只有將經理人員的個人價值與企業價值充分融合，才能有效地將經理人員的價值目標與企業目標達成一致，從而保證經理人與能夠心無旁騖的投入到企業的經營管理活動之中。若如經理人員對企業文化認同度不高，直接結果就是經理人員將會利用企業所賦予的權利，來謀求自身價值最大化。同時，經理人員對企業文化認同度較高時，企業的良好文化會鼓勵和引導經理人員積極進取，最大程度上實現自身價值，使得經理人員從心理層面減少甚至是杜絕與其他經理人員通過合謀的方式共同采取防御策略，攫取較多經濟利益，損害企業價值。

[1]Morck R，A.Shleifer and Vishny.Management Ownership and Market Valuation—An Empirical Analysis[J].Journal of financial Econom ics，1988（20）.

[2]Walsh J P，Seward J K.On the Efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms[J].Academy of Management Review，1990（15）.

[3]張勇、吳傳文：基于激勵理論對經理優化報酬組合的探討[J].西南科技大學學報，2003（9）.

[4]袁春生、楊淑娥：經理管理防御與企業非效率投資[J].經濟問題，2006（6）.

[5]郝艷、李秉祥：對防范管理防御的職業生涯管理對策的思考[J].軟科學，2009（6）.