民國時期中華書局的企業管理制度

歐陽敏

(華中師范大學文學院，湖北武漢430079)

2012年1月1日是中華書局成立100周年的紀念日，中華書局也成了名副其實的百年老店。中華書局何以能夠與商務印書館一道成為民國時期出版界的“雙子星座”?從宏觀層面上來看，緣于中華書局的高遠定位和文化與商務的平衡藝術;從微觀層面上來看，中華書局的成功之道則是“橫看成嶺側成峰”。就筆者已掌握的文獻來看，有一些研究涉及到了中華書局的企業管理制度，但是這些研究只是從側面談到了企業管理制度，缺少對中華書局企業管理制度系統的專題性研究。本文意在綜合運用編輯學、出版學和管理學的理論知識，結合相關史料，對中華書局的企業管理制度進行系統的梳理。

中華書局初創時是5人集資的合伙制公司，1年后改組為股份有限公司。此后，中華書局逐步制定了較為科學化、規范化的企業管理制度，包括人力資源管理、財務管理、生產管理、發行渠道管理以及危機管理等。

一、充滿活力的人力資源管理

人力資源管理是對企業進行的人力資源規劃、招聘、培養使用及組織等各項管理工作的總稱。其目標是最大限度地利用人力資源的規律和方法，正確處理和協調生產經營過程中人與人、人與事、人與物的關系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達到協調，實現最優組合，做到人事相宜、人盡其才、人盡其用，充分調動人的積極性，實現企業的經營目標。［1］(P302)實踐中，中華書局在人員進用、培訓、考核以及激勵等方面逐步科學化、規范化和制度化，從而保證了其經營目標的順利達成。

1.書局進人的方式

中華書局進用員工主要有4種方式:一是經熟人介紹進局;二是聘請;三是培訓;四是考試錄用。前兩種方式主要表現在進用編輯方面，是非常態的方式。中華書局是集編輯、印刷、發行于一體的近乎托拉斯的大型出版企業，在組織機構方面設有“一處三所”，即總辦事處、編輯所、印刷所、發行所。編輯所是書局中人才最為集中的部門，為書局的發展提供智力支持，編輯人員大多是學有所長、術有所專的優秀人才。“中華書局的編輯人員(包括局外編輯)，其中不乏知名人士，早期有梁啟超、范源廉、徐元誥、馬君武、戴懋哉、張相、高野侯等人，以后有舒新城、金兆梓、田漢、張聞天、左舜生、陳啟天、潘漢年、王寵惠、李登輝、徐志摩、謝無量、馬潤卿、張士一、朱文叔、章丹楓、周憲文、錢歌川、錢亦石、張夢麟、周伯棣、鄭午昌、葛綏成、桂紹盱、武育干、陳伯吹、李平心等人。”［2］他們或是由熟人朋友引薦介紹，或是由書店直接物色聘請，或是經招考擇優選拔錄用進入中華書局的，擔任著選題組稿、編輯加工乃至著述編譯等重要工作［3］。此外，進人的非常態化方式在1932年以前的各分局也體現得較為明顯，分局經理們在人事上有較大的自主權，存在著引用同鄉戚族的現象，容易產生財務監督管理上的弊端。為了防止此類弊端，1932年10月，陸費逵提請董事會通過了分局用人標準的規定，“分局用人，經理同鄉介紹者，考試錄取額不得超過四分之一，須憑考卷照片經過總局核準。經理絕對不得任用戚族。前用同鄉超過四分之一者，應該酌量辭退”。［4］(P335)

培訓也是中華書局的一種非常態進人方式，包括委托代培和自辦培訓。委托代培方面，1922年9月，中華書局曾經委托上海國語專修學校開辦國語商業夜校，招收學員60名，設有國語、商業及書業常識(編輯、出版、印刷)等課程，陸費逵親自講課，題為“書業商之修養”。學生畢業以后量才錄用。自辦培訓方面，1935年9月，中華書局自設職業訓練所，由舒新城、王酌清、薛季安、武佛航等組成委員會，日常理事由武佛航教授負責。招收學員30人，學習期1年，前半年全日上課，后半年白天派往各部實習，晚間上課，供膳宿，不收學費，視月考成績給予獎金4～12元，或令退學。錄用后月薪為25～45元。同年12月，又招一期，至1936年10月結束。［4］(P333)書局自招學員并加以培訓有兩個好處:一是中華書局可以按照自己的標準來鍛造所需要的員工，使員工的素養與書局的要求高度統一起來;二是通過這種方式培養出來的人才對書局具有很高的忠誠度，能夠保證書局人員的穩定，有利于書局的長遠發展。

考試是中華書局進人的常態化方式。早在1913年5月，董事局就制定了《任用職員規程》，規定進用職員，除特別延聘外，一律要經過考試、試用，合格后正式錄用;以考試為原則，以舉薦為例外。據不完全統計，從1912年到1936年的25年間，在《申報》上刊登招聘及招考廣告，共有20多次，招聘和招考的人員，包括編譯、繕校、書記、分局正副經理、賬房、柜員、庶務，以及學習員、學生等。［4］(P332)針對不同的崗位有不同的考試方式:對于應聘中高級崗位者，先報名再函約面試;對于應聘初級崗位者，實行集體考試。集體考試報考人數超過1 000人的有兩次:第一次是1936年5月的一次考試，報名者有1 700多名，最后錄取42人;第二次是1940年6月的一次，報考者有1 300多名，最后錄取60名。對于1940年的這次考試，當時還有面試者寫了一篇“應試記”［5］發表在《申報》上，摘錄如下。

這次投考的資格，規定:(1)初中畢業執有文憑者;(2)本屆暑期畢業之初中生;(3)高中肄業曾在其他商業機關服務者;并需精通寫算，略懂一些薄記。手續很簡單，只要你寫一封自薦信，寄至哈同路中華書局駐滬辦事處，并附半身照片一張就行了……這次公開考試，報名的人數差不多有1 300余人。

經過嚴格的選剔后，準予應試的記240余人，考期是上星期日上午，地點假南陽路濱海中學。

……主考者為該局賬務部主任武育干先生等……

考試的科目分國文，英文，常識，算數與薄記等四種。國文題目很是簡便的，做作文一篇，題目是“求學與求業”。

英文試題計分兩類，(1)名詞譯英，共生字六個，信紙，信封，自來水筆，折扣，發票，收購，大都關于商業方面。(2)詞句譯漢，包括詞句十一題:關于商業方面的，如Draft，bill，Here is a bottle of bright quality等。關于常識方面的，如Season，ticket，elevator，telephone等。

常識試題凡九個，內容無所不有，例如:(1)現在往重慶有幾條路可走?其經過重要地方試列舉之。(2)你所喜歡讀的書籍和雜志有些什么，列舉出來并分別說明其優點何在?……(4)“投機”與“投資”有何不同?

……

聽說這次名額內定六十名，考取者分派該局賬務部，編輯所，發行所等處服務。在服務期間，除支取正薪外，尚有基本津貼，生活津貼等等。將來習業期滿還可升為正式職員。

揭曉約須在一月之后，因為錄取名單定奪后，照例須轉香港總局請核。

從上述引文中，我們可以看到中華書局考試制度之規范。嚴格的考試選拔使那些具有真才實學、自身素質符合書局要求的人員能夠“得其所”，進而在工作中“盡其才”。

2.員工的培養方式

中華書局是以知識生產和傳播為己任的出版企業，這在客觀上要求企業員工具有較高的文化水平。企業員工文化水平的提高可以通過對人才的培養來實現，培養的最終目的是為了提高員工文化水平，使員工更好地服務于企業的知識生產和傳播。

由于中華書局是集編輯、印刷、發行于一體的大型出版企業，不同部門的員工在文化水平上存在著很大的差異，應充分考慮到他們對文化知識的不同需求。總的說來，中華書局員工的培養方式主要有設立中華書局圖書館、支持員工結社、資助員工出國深造、鼓勵員工業余進修等。這些多樣化、分層次的培養方式，使中華書局的大部分職工都從中受益。

3.員工的激勵方式

中華書局對員工的激勵方式主要有工資激勵、獎勵金激勵、福利待遇激勵以及附股激勵等。

首先，中華書局的員工工資待遇在業界僅次于商務印書館，與其他同行相比居于中上水平，而高級編輯的待遇則較商務印書館為優。當時的很多年輕人都以能到中華書局做事感到光榮，原因之一就是相對豐厚的工資待遇。其次，在獎勵金方面，中華書局對有重大功績員工的獎勵是非常慷慨的，舒新城在1936年4月5日的日記中有記述:“去年公司因印刷營業特好，而瑾士對于印刷研究與發明之功至大。伯鴻去年贈以五千元特別酬勞，我尚嫌少。”當時總經理陸費逵的月薪為400元，5 000元的獎勵金分量是相當重的。再次，在福利待遇上中華書局充分做到了以人為本，1920年根據《同人儲蓄壽險章程》設立了壽險部，開辦同人儲蓄壽險，便利同人福利，共謀幸福。逢有員工去世，書局還會送治喪費與撫恤金，并擔負其未成年子女的教育費用，這些措施可以讓員工們無后顧之憂，激發員工的工作熱情和對書局的向心力。最后，在員工附股方面，中華書局對工作績效突出的員工通過允許其認購公司股份的方式來作為回饋，如總店店長李默飛為中華書局編教科書出力甚多，書局便允其以編輯費1 300元附股。以附股作為激勵的方式既可以留住人才，同時也可以增加書局的發展資金，對書局擴大生產規模和開展多種經營是有好處的。

二、嚴密科學的財務管理

企業的財務管理是指企業對生產經營活動中的各種資金的形成、分配和使用進行計劃、組織、協調、控制管理的總稱。［1］(P287)中華書局的財務管理在1917年以前較為混亂，1917年以后逐步建立起完整嚴密的財務管理體系。

中華書局初期的領導班子由6個人組成:陸費逵、戴克敦、陳寅、沈頤、沈繼方和沈知方。陸費逵和沈知方都是出版業難得的多面手，精通出版與發行，戴克敦、陳寅、沈頤以前均是商務印書館編譯所的職員，“沈繼方在商務從事保管等事務，對出版業務不太精通，他原先能拆借資金的本領因自己破產之后也難以施展”［6］，因此在6人中除了沈繼方，其他人對財務管理均不在行，沈繼方由是于1913—1916年任中華書局監察之職，1916年病逝于任上，從后來事態的發展來看，沈繼方在中華書局的財務監管上并未有大的作為。

1917年，中華書局在經濟上發生了極大的困難，稱為“民六危機”，中華書局財務管理上的混亂在這次危機中徹底暴露出來。在“民六危機”中，武進士紳吳鏡淵以墊款人身份進入中華書局，繼由股東查賬代表當選為監察、駐局監察、駐局董事和常務理事，負責對企業進行改革，對分局進行整頓。“吳氏深知經濟是企業的命脈，首先要堵塞漏洞，掌握稽核這一關，于是董事會議決:‘公司逐日賬目，應由監察檢閱，月終將支款憑證交監察審核無誤，應于總結處蓋印，年終于總清各款總結處蓋印。’又為健全賬務制度，全權委托吳鏡淵辦理。后來又于監察之下設稽核處，由吳鏡淵任主任，其下分設核算員、稽核員，對于總店和各分局嚴加稽核各部賬目”［7］(P213)，吳鏡淵善于理財，在漢冶萍查賬案中頗有名聲，他對待工作又極認真極負責，“吳老先生到中華后，辦事嚴明細致，確實使人敬佩。大事不用說，就是連一只痰盂都要編號入冊，有專人負責管理”［7］(P214)。

經過吳鏡淵的一番努力，中華書局得以建立起較為嚴密、科學的財務管理制度。由常務理事吳鏡淵代表董事會對企業進行財務監管和審查，后來這也成為中華書局的定例。此后的中華書局雖然也遭受過一些波折，但是在財務管理方面始終沒有出現大的問題，這得益于吳鏡淵對中華書局的財務管理系統的改革與完善。

三、精品化與多元化的生產管理

中華書局在生產管理上有兩個突出的特點:一是產品生產的精品化，二是生產經營的多元化。

1.產品生產的精品化管理

中華書局到現在仍然被認為是高品質的學術出版機構，這與中華書局所堅持實行的精品化生產管理是分不開的。中華書局的精品化管理貫穿于圖書的編輯、印刷、發行等各個環節，圖書的文字出錯率被控制在極低的范圍內，在圖書版式設計、裝幀、用紙等方面也達到了業界的領先水平。

當時中華書局為了在圖書的印刷質量上取勝，花重金從美、德等國進口了一批先進的印刷設備和白度較高、強度較好的道林紙，使圖書在形式上得以取勝。形式上的精品化還需要圖書內容的精品化相呼應，這從《四部備要》《古今圖書集成》《辭海》等大部頭圖書的編輯出版過程中可以窺見一斑。這些大部頭圖書編輯出版工作參與的人員多、持續的時間長、耗費的資金大，可以說是曠日持久。在這樣大型的編輯出版活動中，要將精品化管理貫徹始終，客觀上來講是一個管理難題，但是中華書局用主觀上的努力化解了這一客觀上的難題。總的來說，這些大部頭圖書編輯出版過程中的精品化管理可以歸納為兩點。

一是工作的計劃性強。以影印《古今圖書集成》為例，“影印這樣一部大書，其工作量相當巨大而又艱巨，必須配合出書時間組織各個環節協調進行，在編輯出版部門挖潛力，并指派業余加班，相互合作，分工負責，共同努力完成出書任務。屬于編輯部門的工作，由舒新城所長負責……屬于出版部門的工作由路費叔辰部長領導”［8］。又如《辭海》，由于已經有商務印書館的《辭源》“專美在前”，所以中華書局的《辭海》要想后來居上就必須在內容上有所創新。中華書局為了全力打造《辭海》不同于《辭源》的獨到之處，在前期做了大量的準備工作，直到1928年才由舒新城開始正式主持《辭海》的編輯工作，但由于工作計劃抓得不緊，計劃性不強，進展并不理想，于是陸費逵又于1930年延聘當時在北京中國大辭典編纂處的沈朵山來主事。沈到任后銳意革新，制定了周密的工作計劃，重新調用人員，終于在1936年上半年出版了《辭海》的上冊。中華書局的幾部大部頭圖書的編輯出版工作時間跨度大，要是沒有周密的計劃，完成這樣浩大的精品圖書出版工程是難以想象的。

二是嚴格的全程質量把關。中華書局的圖書注重精編精校，編校質量之高獲得了文化界和教育界的認可。《四部備要》的編輯出版就是一個很好的例子。在《四部備要》之前有商務印書館的《四部叢刊》，前者不同于后者的地方就在于前者注重實用而非版本，因而《四部備要》選用的版本是經過清代學者校勘、考證過的印本。《四部備要》在編印之初就請宿儒悉心校對多至10余次，對原書中的訛誤之處進行處理，出版后又多次勘誤。到1934年重印時，中華書局在《申報》上刊登了一則廣告，稱如果能在《四部備要》中發現一個錯字就能獲得10銀元的酬金，這件事被傳為業界美談。全程質量把關是中華書局實行精品管理、打造精品圖書的要訣。

2.生產經營的多元化管理

中華書局的主營業務是圖書出版，在主營業務之外又兼做其他經營，主要有大力發展印刷業務、發行期刊、經營文具儀器、開辦教育培訓機構等。這些副業不僅為中華書局帶來了巨大的經濟效益，同時也產生了一定的社會效益。中華書局的多元化經營勢必要求生產管理上的多元化，中華書局生產經營的多元化管理基于這樣的經營理念:書業為主，印刷為輔，多業為補。

中華書局首先是一家以知識生產和傳播為己任的文化企業，這也是其文化使命之所在。因此，書業是書局產品生產經營的重心。中華書局長期穩居民國出版業第二的位置，在圖書出版的品種和質量上也無愧于這個位置。1912—1949年的38年中，中華書局共計出版圖書5 908種，約占民國出版物總數的14%。

印刷業是中華書局一大經濟支柱。中華書局的印刷業務營業額在總營業額中占據著很大的比例，1936年以前所占的比例大概在20%～30%之間，“1936年5月至1941年12月太平洋戰爭爆發的6年間，共計承印鈔券21批，營業額累積達2 800余萬元，平均每年營業額達470余萬元，約占中華書局營業額的45%”［9］，這一比例遠高于同時期商務印書館的9.37%。印刷業雖然是中華書局的經濟支柱，但其定位仍然是輔業，原因就在于中華書局是提供內容的文化企業。

發行期刊、經營文具儀器、開辦教育機構等是作為中華書局的補充業務而存在的，這些副業不僅帶來了經濟利潤，更重要的是擴大了中華書局在文化界和教育界的影響力，實現了中華書局的品牌增值。

四、發行渠道管理

今天的出版界有“渠道為王”的說法。事實上，民國時期的出版界對此體會得就較為深刻，在實踐中也摸索出了一些成功的路子。中華書局的主要創辦人都是從商務印書館中脫離出來的，商務印書館的發行渠道在業界做得很成功，主要包括創辦分支館、組建現批處、設立特約經銷處和經銷店。中華書局在發行渠道管理上借鑒了商務印書館的做法，同時又根據自身情況有所改進。

1.創辦分支局

中華書局趁商務印書館誤判形勢之機，靠著《中華教科書》系列迅速奪走了原本屬于商務印書館的部分教科書市場份額，從而站穩了腳跟，開始與商務印書館分庭抗禮。中華書局能夠迅速打開市場與廣設分支局是分不開的，當時在北京、天津、奉天、南昌、漢口、廣州、杭州、南京、溫州設立了9處分支局。限于人力和財力，又為了快速打開局面，在設立分支局時曾廣泛采取與當地士紳合資開辦分支局的方式，如初期的9處分支局中南京、奉天、北京、天津、杭州5處就是以這種方式開辦的。后來中華書局實力壯大了，合辦書局也就陸續收回自辦了。到解放前，中華書局在全國各地所設立的分支局已達40余處，其中只有濟南教育圖書社和青島分局仍是合資設立的。

中華書局對分局的監督管理頗為嚴格，印有兩本《辦事通則》，為管理分局的規章制度;將全國的分局分為若干區，每個區設一名監理人，以便就近監督分局;將對分局的視察作為一項常規工作，1936年6月專門制定了《視察分局簡章》14條并通告施行。分局的主要任務就是推銷本局出版圖書，推銷的手段可以歸納為三種:一是依靠當地舊書店代為推銷，這需要給回扣;二是依靠當地中小學校長，校長手中握有一定的教育資源，對教材的選用有決定權;三是依靠當地鄉紳，請他們向中小學施加影響。

中華書局選擇分局經理有一套嚴格的標準:“(一)品德較優，(二)文化水平較高，(三)是本業的同行，(四)要懂一點經濟”［10］。總店、分局、印刷所是中華書局利潤的三大來源，其中尤以分局為大，1921—1935年間，分支局對利潤的平均貢獻率為35.61%。分局的重要性對中華書局來說是不言而喻的，因而在分局經理的選擇上也就慎之又慎。

2.設立特約經銷處

中華書局創立后的頭幾年，業務呈井噴式發展，為了鋪設遍及全國的發行網絡，除了建立分支局外，設立特約經銷處也是一種有效的形式。全國有不少城市都設立了特約經銷處，經銷處有的是獨立招牌，有的則掛“中華書局x記”，稱“掛牌分局”，如揚州的“中華書局峻記”。這些特約經銷處由于地處中小城市，市場份額有限，所以既做零售也做批發，有效填補了分布于大城市的分支局發行網絡的遺漏之處。

3.添設通信販賣部

通信販賣部是通過郵政系統來滿足顧客對圖書、文具、儀器等需求的零售發行機構。1917年，中華書局在《申報》上刊登了相關廣告［11］:

本局現為方便內地顧客起見，特設通信販賣部于上海總店，不獨本局出版之件可以函購，即上海各種物品亦可代買，辦法如下:

販賣品:(甲)本局出版書籍、儀器、文具、筆墨、信箋、信封、名人對聯、畫屏、折扇及歐美原版書籍……(乙)上海書肆出版圖書;(丙)各藥房藥品及一切飲食衣著品……

通信販賣部做的是零售，既銷售本版圖書也銷售非本版圖書，同時還兼售其他學習或生活用品。這種零售形式的發行渠道是對書局批發渠道的一種有益補充。今天的出版企業除了批發業務之外，也通過郵局做零售服務，零售并非出版企業的主要發行方式，但仍然要做，原因就在于零售服務能夠滿足顧客的個體消費需求，體現出一種以顧客為中心的服務意識，對出版企業樹立良好的公共形象有積極作用。

五、危機管理

危機管理是指組織機構在正常的生存和發展過程中，針對可能面臨或正在面臨的危機，為了預防和消除系統內的不平衡狀態所進行的一系列管理活動的總稱，目的在于消除或降低危機，乃至變危險為機會。［12］危機管理作為一種理論出現于1960年代，但是有關危機管理的實踐要遠遠早于其理論。中華書局浮沉民國書海38年，經歷了許多波折，主要有:1917年“民六危機”;1916年與商務印書館爭奪《飲冰室合集》版權;1919年商務印書館控告中華書局“毀譽”案;1927年中華書局發生工潮;1934年《閑話揚州人》被控案。中華書局最終都妥善處理了這些危機，化險為夷，其危機管理實踐對今天的出版界是有參考價值的，主要經驗有以下3點。

1.重視與媒體的合作

以上所列舉的危機在《申報》上都可以見到。一方面固然是由于這些事件具有新聞價值，記者主動進行報道;另一方面，在大多數情況下都是中華書局主動與媒體合作，在媒體上刊登啟事或聲明。《申報》是中華書局選擇合作的首要媒體，除了《申報》外，《大公報》《晨報》等當時的主流媒體也是中華書局進行媒體公關的舞臺。在“民六危機”中，中華書局就多次在《申報》上刊登告示，主要是針對顧客和股東。在1917年8月8日的《申報》上，中華書局就刊登了敬告各埠同行的啟事，聲明秋季應用各書正在日夜趕印，已陸續發出，絕不誤期，可就近向各分局配貨，萬勿為造謠者所惑。此后的一年多時間里，中華書局又陸續在《申報》上刊登廣告，向社會告知書局的最新情況，向股東謀求償還債務的辦法，有效緩解了股東的恐慌和不滿情緒。信息的公開透明是應對危機的必要手段，“謠言止于智者”，今天的出版業在面對危機時更要有勇氣直面媒體，保證信息傳播渠道的暢通。

2.積極謀求行業協會的支持

民國時期上海有上海書業同業公會，屬于上海商會的一個分支，是出版印刷業的行業協會。上海書業同業公會對規范同業的經營行為、協調同業之間的關系、協助同業應對危機等方面曾起到過積極的作用。中華書局總經理陸費逵曾長期擔任上海書業同業公會主席，有一定的威望。關于書業同業公會的職責所在，陸費逵曾在1932年就北新書局所出書籍侮辱回教一案中表達過他的觀點［13］:

北新侮辱回教之文字確實不堪寓目，不特回教同人痛恨，即書業中人亦多認此類刊物足貽出版界之羞。邇來屢有人函至書業同業公會，責問及此，但同業公會實無權取締之……今因以行政處分、變更法律，其影響之巨不堪設想，至此不能再事旁觀，始登啟示，冀與回教代表協商補救辦法，此舉固為出版界全體利益計，亦為全國人民法律保障計……總之，北新案如依法辦理，無論其結果如何不利于北新，書業公會絕無異議，但不經法律手續而廢封，想不以為然者，不獨書業同人而已也……

陸費逵的這一表態是很明確的，即書業同業公會對同業觸犯法律的經營行為絕不護短包庇，但如果不公正的法律威脅到書業同業的利益，公會也絕不會作壁上觀，書業同業公會的一個重要的職責就是要維護同業在法律范圍內的正當利益。因此，在“民六危機”、工潮事件以及《閑話揚州人》案中，書業同業公會都曾出面協助中華書局度過難關。

3.主要領導勇擔責任

中華書局由陸費逵發起創辦，其后他一直擔任書局的領導職務，前后長達30年，任職之專且久在業界也是罕見的。在1941年以前中華書局所遇到的每次危機中陸費逵都能夠直面危機，冷靜、理智地進行處理。尤其是在“民六危機”中，面對內外交困的處境，他的好友汪漢溪請他去做《新聞報》的主筆，范源廉請他去教育部任職，他都拒絕了，選擇留在書局和同人一道為書局擺脫困境殫精竭慮。在1927年的工潮中，陸費逵直接與工人代表溝通，并發表了一篇真摯的談話，對危機的解決產生了積極作用。在危機面前，逃避沒有出路，直面危機、勇擔責任是企業家要具備的基本素質。

六、中華書局企業管理制度對當今出版業的啟示

中華書局比較科學規范的企業管理制度是支撐其成為中國近代文化企業典范的原因之一，但是其企業管理制度也存在著一些不足之處。譬如，“人治色彩”較濃(主要是相對商務印書館而言)，陸費逵的個人權威對企業的“法治”造成了客觀上的威脅，盡管陸費逵主觀上是嚴格按照企業的規程來行事;發行上，與同行之間的競爭存在著不規范行為;印刷收入在總收入中的比值過大，后期在一定程度上淡化了企業的文化色彩等。對于歷史，我們不能苛求，瑕不掩瑜，中華書局的企業管理制度在當時是走在行業前列的，成功地做到了文化與“商務”的巧妙平衡，也就是社會效益與經濟效益的平衡，這對今天的出版業是有啟示意義的。

首先，找準自身定位，關注社會效益。社會效益在當今出版業中有被淡化的趨勢，這是值得警惕的。當前，一些出版社對自身沒有準確的定位，在出版活動中過于功利化，“只出賺錢的書，不出虧本的書”。一個有社會責任感的出版社對于賺錢的書要大量出，明知會虧本的社會效益型書也要適當出。很多時候，“虧本書”雖然會給出版社造成一定程度的經濟損失，卻能帶來社會效益，這是出版社寶貴的無形資產。出版的本質是文化傳承，其存在的法理依據和現實價值還在于文化上的創造和貢獻，出版社應該始終把對文化和社會效益的追求放在第一位。因此，出版社應該找準自己的定位，在出版活動中注重社會效益，對過去和當今文化中的優秀元素進行挖掘、整理、加工，運用現代化手段以符合公眾認知模式的方式進行傳播，提高公眾的人文素養。民國時期的商務印書館和中華書局都有自己明確的文化定位，商務印書館的“昌明教育、開啟民智”、中華書局的“關注國民教育”給我們今天的出版行業樹立了榜樣，對社會效益的注重是出版行業的優秀傳統和使命所在。

其次，創新出版理念，拓展經濟效益。出版行業自身盈利能力不足，經濟效益未得到充分發揮，這是當今出版業發展的又一困境。出版行業的三大板塊分別是教育出版、大眾出版和專業出版。教育出版的產品主要是教輔教材，教輔教材出版是很多出版社的主要利潤來源，但是隨著教改方案的實施和學齡人數的減少，教輔教材帶來的利潤銳減。而在大眾出版和專業出版領域，數字化時代新媒體對閱讀人群的分流導致利潤的穩定性不能得到保證。總體上，就出版行業自身來說，其盈利能力是在衰減的。因此，出版行業需要轉變思維，利用新技術開創新的盈利模式。具體來講，出版業要樹立“大出版”理念，努力提高經濟效益。何為“大出版”?筆者以為出版業的“大出版”就是指出版業要在以圖書出版為基礎的前提下，涉足酒店、房地產、金融、物流、信息咨詢等多領域的經營。民國時期的中華書局“書業為主、印刷為輔、多業為補”的經營方針或許能帶來一點啟示。除了圖書出版以及印刷業外，中華書局還辦過文具儀器廠和學校，利用廠基地建住宅樓對外出售，投資設立中華大藥房等，這些都超出了傳統出版的概念，對“大出版”或是一種詮釋。傳統出版正在逐步衰落，數字出版正在強勢崛起。出版業轉向數字出版是必然的選擇。在數字出版時代，出版業、酒店業、房地產業、金融業、物流業等行業可以通過信息平臺整合到一起，出版業通過自身的信息優勢涉足其他領域的經營，壯大產業規模，提高產業效益，對出版業未來的發展是十分有利的。

以史為鑒，可以知興替。回顧和梳理民國時期中華書局的企業管理制度，筆者有“撥開云霧見青天”的感覺，史海鉤沉，磨洗之后，或許于解決今日出版業管理制度之疑難與困惑有些許助益。

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