從集中采購管理到供應鏈管理——國家電網公司集約化采購管理戰略路徑探討

□ 文/呂曉青

從集中采購管理到供應鏈管理
——國家電網公司集約化采購管理戰略路徑探討

□ 文/呂曉青

通過物資集中采購機制的深化建設，并與“質量管控機制”和“供應保障機制”兩種機制互為作用，可構筑出配送體系高效、倉儲網絡布局科學、庫存設計合理的基于供應鏈管理的物資管理體系

國家電網公司系統的物資采購管理從各網省公司的分散采購到總部集中規模招標采購，再到建立統一的物資管理體系以及電子商務平臺的全面應用，物資集約化管理的幅度、深度和水平得到不斷的深化和提高。根據《國家電網公司“三集五大”體系建設實施方案》，國網物資部確定了深化物資集約化管理實施方案，提出了在“十二五”末全面建成國內領先、國際一流的供應鏈管理體系的目標。

集中采購管理的階段性特點

（一）價格階段——節資率

分散采購無法體現規模效益，國網公司選取了220kV及以上設備材料作為總部統一招標采購的突破口，該類物資單體價值大、標準化程度高、區域差異小、規格品種相對集中。眾多供應商在統一招標平臺競爭中，低價高價格分的價格公式引導下，規模采購經濟效益突顯，這一階段將采購節資率（采購金額與概算價的價差百分比）作為衡量采購工作的重要指標。在未考慮采購成本、維修成本、庫存、回收等成本因素時，節資率往往能高達10%-20%，為集中規模采購帶來極大的激勵作用。

集中采購的價格競爭，隨之帶來的是供應商的重新洗牌，改變了原有的供應商、供貨品牌，一些國際知名品牌由于在價格上無法與國內設備生產廠家競爭，市場份額大大縮小。而這些供應商產品質量穩定、交貨及時、維護簡單，往往是用戶部門的“習慣選擇”。而一些新進新供應商如果與用戶的磨合不好，影響到正常的使用，用戶部門往往借題發揮，負面情緒高漲，集中采購一定程度上受到用戶部門的抱怨和抵制。

（二）保障供應階段——采購效率

集中采購有一個規范的流程：需求申報、需求匯總、發標準備、發標、評標、定標等，且需求申報要經歷多個層級，需求單位設計部門、主管部門、物資部門再到上一級的各個部門，最保守的估計，從需求提出到合同簽訂至少需要兩個月的時間。在原分散采購方式下，用戶部門習慣隨時提需求隨時采購，他們認為兩個月及以上的合同簽訂周期在安排工程計劃上是極大的挑戰，因此“物資供應成為工程建設瓶頸”的說法甚囂塵上，特別是配網物資的集中采購，集中采購與及時供應的矛盾日益嚴重。曾經一度以增加采購批次來緩解該矛盾，但只不過是治標不治本。因此，優化采購流程提高采購效率成為采購管理的首要任務。

而“年度評審，批次報價”的模式將采購周期至少縮短了14天，是減少采購頻次，提高效率的有效方式之一。其基本操作模式為：年初進行一次年度供應商評估及資格預審，確定入圍投標人，對入圍投標人發售招標文件；投標人按要求提交商務資信和技術文件后，組織專家進行技術和商務資信的評分，并將專家評分由系統自動導入評標分值數據庫，對數據庫進行密碼封存，數據庫有效期一年。后續批次報價時，不再組織專家進行技術和商務資信評分，而是從評分數據庫中隨機抽取評標專家的技術分和商務資信分，抽取結果自動導入評標系統。將價格分、技術分、商務資信分自動組合為實際評標綜合得分，并產生評標綜合排序表。

（三）采購策略優化階段——合理利潤，績效評價

由于集中招標采購活動在初期是一種被動的行為，即僅僅憑供應商提交的投標文件去選擇供應商及其產品，被動地接受中標單位的產品和服務，而在合同執行過程中，經常發現這些被動選擇的供應商不是很理想，出現一些問題。如：標書雖然響應得很好，但提供的產品卻偷工減料，以次充好；售后服務跟不上，服務態度差或響應不夠及時；有的生產能力有限，無法及時供貨；有的由于中標價格太低，以原材料上漲為理由不履行合同等等。

為杜絕上述在合同履行中出現的漏洞，需在評標方法上做出策略調整。首先完善價格評分公式，采用“區間復合平均價法”，選取合理的基準價格為最優價，最低價不會得價格的最高分，保證供貨商合理的利潤空間，避免價格的惡性競爭。同時，加強供應商履約過程管理，并建立供應商履約績效評價體系，將產品質量、售后服務、交貨情況等進行評價和量化，將分數計入到評標過程的總得分，實現采購與供貨的閉環管理。另外，通過對供應商動態滾動的評估方式，及時掌握供應商的工藝更新情況及生產能力的剩余情況，并應用到供應商資格入圍及授標控制環節。以“質量第一”導向優化采購策略，防止忽視質量的低價中標，給供應商以合理低價；建立供應商履約績效評價體系，完善供應商履約責任追溯機制，對責任履行不到位的嚴格執行責任追究、限制進入和市場退出制度。

（四）介入需求管理階段——事前管理、標準化

采購的傳統概念就是需求確定后，以最經濟的方式滿足要求，但對需求是怎么確定的則影響有限，采購是事后管理，所以即使在采購策略上做足文章，也很難做到百分百的滿意。提高采購管理水平必須提前介入需求確定，由通常的事后管理變為提前有效介入需求確定階段，協助做好規劃和設計，通過推行標準化產品、引導需求合規性、強化統一采購標準應用，從源頭促進電網設備通用互換來降低采購復雜度，提高集中度。

當然，上述四個階段并非完全是循序漸進，往往是交錯發展，是采購管理日趨成熟必經路徑，同時也是對采購管理的認識、理念不斷完善、深化的過程。

提升目標：從采購管理到供應鏈管理

在最近召開的國網公司2012年的物資工作會議上，對物資集約化管理提出的主要目標是：“將公司所有大宗物資采購全部納入統一的電子商務平臺，全面實施一級管控，今年物資集中采購率達到95%以上。強化全過程供應鏈管理，確保采購設備質量。全面推行物資標準化，實現電網設備通用互換。深化物資供應保障機制建設，鞏固清倉利庫成果，建立科學的倉儲管理體系和物資調配體系。”這些目標和要求促使著我們的物資采購管理必須往強化供應鏈管理的方向轉型。

供應鏈管理是對供應商到用戶的產品流、信息流和資金流的集成管理，以達到供應鏈價值的最大化為目標，是一個綜合管理思想。傳統的“采購”皆圍繞“訂單”處理，從確定需求、招標、確定供應商、價格、下單等等，缺乏系統的供應商評估、選擇、管理流程和體系，會帶來供應商數量失控等問題，規模優勢得不到體現。傳統采購行為可比喻為“獵人”行為，通過頻繁的招標采購，獵取最優產品；與供應商之間是短期合同，沒有長期保障，供需雙方缺乏互信，協作少、溝通少。而供應鏈管理更側重供應商的戰略管理，通過分析成本、確認需求、資格化供應商、選擇供應商、簽訂協議、管理供應商來確保以合適的成本按時保質保量地獲取資源。供應鏈管理在時間跨度上向前延伸到設計、開發，向后延伸到產品生命周期結束，在公司管理協作上延伸到資產和現金流管理。供應鏈管理可比喻為“牧人”式管理，注重長期關系，供需雙方有更實質、更系統化的合作與管理，采購的重點從選擇產品轉移到選擇供應商、開發供應商、管理供應商績效，從采購的日常操作提升到供應商資源管理。

國網公司目前推行的“協議庫存或超市化配送模式”是對供應商資源管理的有效嘗試。2011年，國網公司對部分二次設備采用協議庫存的組織模式。由于二次設備參與投標的企業少，競爭不充分，頻繁的招標除了造成采購成本的提高，更為供應商圍標提供了可能，而采用招標或競爭性談判的手段確定一定時期內的供應商及其價格，反而促使供應商為占取市場份額而降低價格，提前安排生產計劃，合理配置資源。而省公司也于2011年底開始對配網物資協議庫存的組織模式進行探索，改變先報計劃再采購的模式，先確定供應商和價格，再按計劃下訂單，原先的采購時間節省得以縮減，解決物資供應的時效問題。

在這種模式下，對供應商管理需要系統化、流程化。首先，可將供應商進行分類，如分為戰略供應商、優先供應商、淘汰供應商等類別，不同的供應商在采購策略選擇上加以區別對待。第二步，整合供應商，淘汰低效者。建立合理供應商淘汰機制，這與供應商準入機制一樣重要。第三步，供應商績效管理，即從質量、交貨、服務、技術等方面管理供應商績效。以上流程的實現還需要一個逐步積累的過程，通過對供應商定期的評估工作，對供應商的企業資質、生產規模、技術水平、生產能力及履約情況進行評估，了解每個供應商在所在行業的水平，掌握供應商生產周期、產品質量水平，建立供應商管理信息庫。

深化物資集約化管理：路徑和意義

國網的實施方案已提出了深化供應鏈全流程管理，建立快捷高效、保供有利的物資供應體系的目標要求，而在實施路徑和舉措上，則要通過：構建完備的物資標準體系，在采購標準、供應商績效評價和質量監督、倉儲配送等方面實施規范化、標準化的流程管理；打造以物資ERP和電子商務平臺為主體的物資集約化管理信息系統，實現物資管理與“五大”體系信息系統的橫向集成、縱向貫通、數據共享，完善供應鏈信息流的集成管理；深化協同機制建設，為供應鏈管理與“五大”業務新模式協調對接提供保障。

物資集中采購機制的深化建設，其意義在于：促使集中采購過程的公開化、業務操作程序化、采購環節模塊化，實現實時監控，使采購更透明、更規范，有利于招標采購過程風險點的梳理和管控，使采購管理向定量化、科學化發展；通過進一步優化采購策略，引導供應商以質為本，促進供應商產品質量的良性提升；通過“集中性”手段，實現資金流、物流和信息流的進一步集中；通過多種集中采購執行模式的推行，實現多模式物流配送模式協同發展，建立統一管理、分級調度、保障有力的配送體系。

通過物資集中采購機制的深化建設，并與“質量管控機制”和“供應保障機制”兩種機制互為作用，將構筑出配送體系高效、倉儲網絡布局科學、庫存設計合理的基于供應鏈管理的物資管理體系，為助推“五大”體系發展，提供強有力的物資保障和支撐。

浙江省電力公司）