現(xiàn)代企業(yè)績效管理探索

□ 文/張沁

（作者為國信招標集團股份有限公司浙江分公司總經(jīng)理）

績效管理是企業(yè)以開發(fā)人力潛能力為中心，采用科學的評估方法對員工履行職責、完成工作目標任務和工作行為情況進行公正評估的一種管理制度，并將績效評估的結(jié)果與員工分配、晉級、獎懲、人才選拔、使用掛鉤，指導和幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理目標的現(xiàn)代企業(yè)科學管理體系，是變結(jié)果為過程與結(jié)果雙重管理的方法，是引入質(zhì)量第一、顧客至上的現(xiàn)代管理理念。通過績效管理，對管理的全過程監(jiān)控和矯正，達到高效率的目的，使企業(yè)績效處于最優(yōu)狀態(tài)，更好地適應新時期競爭激烈的市場環(huán)境。

（一）

企業(yè)績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，在我國的推廣應用還處于初始階段。受我國傳統(tǒng)企業(yè)文化、企業(yè)管理模式的影響，企業(yè)績效管理存在著企業(yè)整體績效與員工個體績效不統(tǒng)一；注重企業(yè)整體績效，忽視員工績效；績效管理目標的設定缺乏合理性、目標設定效仿其他企業(yè)，與企業(yè)實際結(jié)合不緊密；績效評估體系設置缺乏科學性，評估方法陳舊和企業(yè)內(nèi)部評估與外部評估不銜接；考核評估結(jié)果使用單一等問題，有待不斷探索完善。筆者經(jīng)多年企業(yè)管理實踐、嘗試，認為現(xiàn)代企業(yè)的績效管理可從以下四個方面探索完善。

一是合理制定績效管理目標。績效管理目標的制定是企業(yè)績效管理的基礎，不同企業(yè)有不同的績效管理目標。企業(yè)績效管理目標內(nèi)容、要素一般可分為經(jīng)濟目標：包括產(chǎn)值、利潤、經(jīng)濟增長、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、可持續(xù)發(fā)展、節(jié)能降耗、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和其他等要素；市場指標：包括維護市場秩序和安全、市場行為規(guī)范、企業(yè)信譽、產(chǎn)品質(zhì)量及其他等要素；綜合指標：包括員工完成績效目標數(shù)量、員工培訓、創(chuàng)新、客戶滿意度等。企業(yè)績效管理目標的設置要根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模、類型、性質(zhì)、特點和員工素質(zhì)等情況來研究設定。不能仿照，更不能一成不變成為擺設。企業(yè)績效目標設置一般根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，制訂每年度績效目標，每年度績效目標制訂要根據(jù)上年度績效目標執(zhí)行情況，進行修整。特別是對一些可控性差指標的績效目標設定，要充分論證，不斷完善，確保其績效目標的實效性。績效目標制定要發(fā)揚民主、集思廣益，廣為企業(yè)員工所知、可操作，切忌少數(shù)企業(yè)高層說了算的狹隘決策行為。

二是分解落實績效目標，科學設定績效評估指標體系。績效目標的分解落實是企業(yè)完成年度績效目標任務的關(guān)鍵，企業(yè)年度績效目標一經(jīng)確定，就應將年度績效目標分解、落實到各個部門，即將企業(yè)年度績效目標中的經(jīng)濟指標、市場指標、綜合指標三項目標內(nèi)容中的指標要素分解落實到生產(chǎn)（業(yè)務）、計劃、營銷（質(zhì)量）、財務、人力資源等相關(guān)職責部門。在此基礎上，各部門再將企業(yè)上層分解下達的績效目標任務，根據(jù)本部門員工的人數(shù)、崗位性質(zhì)逐一分解落實到每一位員工，作為企業(yè)上層對部門中層領導和企業(yè)員工績效考評的依據(jù)。

績效目標分解要公開、透明，使每一位員工的目標各自心中有數(shù)，明確努力方向，有利于員工績效目標落實。績效目標分解落實后，要對企業(yè)員工進行績效考核評估，就需要設定績效評估指標體系。績效評估指標體系設定，要采取定量與定性、平時與年度總評、企業(yè)內(nèi)部評估與外部評估相結(jié)合的三結(jié)合方法。在定量與定性相結(jié)合中，要以定量為主，對可量化的指標體系盡可能量化，以提高考評的準確性；對可變性大、不易確定的一些指標可以定性為主的方法；平時與年度總評相結(jié)合要以平時日常的考評為主；對內(nèi)部與外部考評相結(jié)合要根據(jù)崗位性質(zhì)確定評估方法，涉外性質(zhì)的崗位如營銷等以外部考評為主，非涉外的崗位以企業(yè)內(nèi)部考評為主。在此基礎上，再根據(jù)考評內(nèi)容、要素的重要性、完成目標的難易程度等情況，確定考評權(quán)重，并制作考評表對員工職責履行、完成績效目標任務、實施的成本效益、服務對象滿意度等執(zhí)行情況實施評估。為提高績效評估的科學性、準確性，中層部門領導的考評指標體系與員工要分類設置。

三是建立健全績效評估機制。有了一個好的績效評估體系，還要有一個好的評估機制來實現(xiàn)，績效評估才能發(fā)揮應有作用，達到對員工有效的激勵目的。一個好的績效評估機制，應該是健全、全方位、立體的，評估結(jié)果是客觀公正的。建立健全績效評估機制，先要建立企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理制度（包括人事管理、財務、培訓、考勤、獎懲等）；其次要建立考評機構(gòu)，負責企業(yè)的績效考評工作計劃方案制訂、績效考評的實施、指導、監(jiān)督和考評結(jié)果匯總、整理、分析及結(jié)果的使用等工作。績效考評機構(gòu)一般由人力資源和相關(guān)部門人員組成，并形成企業(yè)績效管理、考核評估的長效機制，以確保績效評估工作的有效實施。三要建立企業(yè)外部考評反饋收集機制。對外部的考評，企業(yè)可借助社會中介機構(gòu)或企業(yè)自行組織對客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度進行調(diào)查，采取內(nèi)外結(jié)合，并建立信息反饋收集機制，提高考評的科學性。四要借助計算機信息系統(tǒng)對個人的績效記錄跟蹤評估、反饋，以提高考評工作效率和考評的準確性。

四是準確使用績效考評結(jié)果。績效考核評估結(jié)果使用是企業(yè)績效管理的最終目的，也是企業(yè)文化的反映，績效考核結(jié)果使用好了，不但能激發(fā)員工積極性、開發(fā)員工的潛在能力，使人才脫穎而出，還能樹立企業(yè)的品牌形象，提高企業(yè)的知名度。績效評估結(jié)果的使用，不能簡單理解為結(jié)果＝獎金+工資，績效考評的結(jié)果使用除工資獎金分配外還要與員工使用、晉級、獎勵、懲戒、培訓等掛鉤。對于有才華、業(yè)績突出特別優(yōu)秀的要予以破格使用；對為企業(yè)作出較大貢獻的要給予表揚獎勵；對完成績效目標任務、業(yè)績好的，要按時給予晉級；對表現(xiàn)好，但又缺乏某方面管理知識、技術(shù)、技能的，要給予培訓、培養(yǎng)，提高能力素質(zhì)；對違反企業(yè)相關(guān)制度、規(guī)定的，要給予通報或紀律處分；對不適應在相關(guān)工作崗位上或不適合繼續(xù)在企業(yè)工作的，要給予調(diào)整崗位或解除使用合同。通過績效考評結(jié)果準確、及時運用真正起到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的作用，達到激勵員工的目的。這樣，職工隊伍才會有活力，企業(yè)生產(chǎn)才會出效率，企業(yè)就有競爭力，實現(xiàn)企業(yè)整體績效目標與員工個體績效目標的統(tǒng)一。

（二）

現(xiàn)代企業(yè)的績效管理要達到最佳的業(yè)績與效益，必須在企業(yè)不斷改革、創(chuàng)新、完善、發(fā)展的基礎上，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，將企業(yè)發(fā)展初期的作坊型經(jīng)驗式管理、傳統(tǒng)型的家族式管理、計劃型行政式管理等，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂衅髽I(yè)文化管理理念的現(xiàn)代市場型企業(yè)，方能達到最佳管理效果。因此，企業(yè)在推行績效管理中，還要注重處理好三個關(guān)系：

一是要注重處理好企業(yè)人才引進、人才集聚與企業(yè)成本的關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)都把引進、集聚人才放在十分重要地位，容易出現(xiàn)一些企業(yè)在沒有做好企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、沒有設置好嚴密企業(yè)組織架構(gòu)和沒有合理設置好崗位的情況下，與同類企業(yè)互相攀比，盲目大批引進各類高層次人才，導致一些高層專業(yè)人才引進后，工作崗位不落實，工作方向不明確、發(fā)揮不了作用，造成人才資源浪費，人才隊伍不穩(wěn)，企業(yè)成本上升，影響企業(yè)業(yè)績。為此，企業(yè)績效管理在人才引進方面，應按照企業(yè)發(fā)展需要，按崗位需要，根據(jù)人才引進計劃，有針對性地配置人才，專業(yè)不缺、結(jié)構(gòu)合理，集聚的人才有梯度，做到人盡其才，實現(xiàn)人才效益最大化。

二是要處理好績效管理中“以人為本”與“高壓嚴管”之間的關(guān)系。在現(xiàn)階段企業(yè)管理中，“以人為本”管理與高壓態(tài)勢嚴管，存在兩個極端。一種是對“以人為本”現(xiàn)代管理理解不深，對員工采取放縱不管，企業(yè)內(nèi)部紀律松散，影響企業(yè)績效；另一種是一味追求效率，采取人盯人、高壓嚴管的方法，挫傷員工積極性，導致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。企業(yè)管理要引入“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，首要的是把企業(yè)員工置放在企業(yè)的主導地位，要對員工負責。要關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展，關(guān)注員工培養(yǎng)成長，嚴格制度規(guī)定，引導并規(guī)范員工良好的職業(yè)行為，才能凝聚人心，放縱不管是對員工、對企業(yè)的不負責。“高壓嚴管”要在員工對企業(yè)制度、規(guī)定認同的基礎上，通過透明、公平、嚴格制度規(guī)定，嚴格獎懲激勵，用制度管人，才能調(diào)動員工干勁。人盯人的管理，是陳舊、不人性化的管理，不能提高企業(yè)績效，不利企業(yè)發(fā)展。

三是要處理好產(chǎn)量（業(yè)務量）與質(zhì)量的績效考評關(guān)系。為追求企業(yè)利潤的最大化，在企業(yè)管理中往往多注重產(chǎn)量、業(yè)務量，忽視對質(zhì)量的績效監(jiān)管，導致一些企業(yè)因質(zhì)量問題一夜間瀕臨破產(chǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中必須增強企業(yè)社會責任意識，把企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量置于首位，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，樹立質(zhì)量至上的理念，加大對質(zhì)量的考評力度，提高質(zhì)量考評的權(quán)重，促進產(chǎn)品質(zhì)量提高。在產(chǎn)量與質(zhì)量的績效管理上，企業(yè)應有豐田公司、海爾集團質(zhì)量“零缺陷”的質(zhì)管理念，形成企業(yè)質(zhì)量信譽的社會影響，創(chuàng)造最好的業(yè)績與效益。

同時，企業(yè)在績效管理中，還要注重企業(yè)員工收入分配機制研究，有效發(fā)揮企業(yè)收入分配在績效管理中的杠桿作用；在動態(tài)的企業(yè)管理中，還要處理好“獎”與“懲”的平衡關(guān)系，才能達到正負激勵作用的最大化，績效管理成效才能更為顯著。