知識基礎視角下的家族企業傳承

□文/竇軍生李生校

繼承人的選擇一直都是CEO繼任研究領域和家族企業傳承研究領域的一個核心議題。不能一味的否定“子承父業”模式，也不能對職業經理人持一票否決制

當前，曾經叱詫商場三十余載的第一代民營企業家多數已年近花甲，在不可抗拒的自然生命周期驅動下，正陸續著手交接班的安排。隨著知識經濟時代的到來，許多處于產業升級壓力下的家族制民營企業也開始嘗試通過領導人更替來尋求新的突破。在主客觀雙重因素的作用下，全國范圍內家族企業正迎來一個前所未有的傳承高峰期。

和其它國家或地區的家族企業一樣，國內家族企業也從未放棄對“家業長青”的追求。可是，傳承的旅程并非一帆風順。據估計，只有30%的家族企業能夠延續到第二代，能夠順利傳承到第三代家族成員手中的僅為10%-15%。創業家族對企業世代延續的追求與企業“短命”間的反差吸引了許多研究者的目光。

要對家族企業代際傳承這一復雜現象有一個全方位的把握，至少需要解決三個內在功能邏輯一貫的根本性問題:傳什么？傳給誰？如何傳？企業知識觀作為一個新興的企業理論框架，已被廣泛應用于不同的組織與管理研究領域，并被證明對“新經濟”中的許多企業行為都具有較好的解釋力。

傳什么？

要從根本上推動家族企業傳承過程的順利演進，首先必須明確需要傳承的要素到底是什么。從既有文獻看，極大多數研究都將重心放在了所有權和管理權的代際傳遞上。的確，財富和權力的傳遞是企業持續成長的前提和基礎，同時也是企業能夠繼續以家族企業的形態存在下去的必要條件。可是，僅有財富和權力的傳承通常無法保證“家業”的長青。比如，王安雖然實現了企業所有權和經營權的代際傳遞(王安將其位子傳給了兒子王烈)，但最終卻未能擺脫“富不過三代”的魔咒。

家族企業通常被認為擁有許多普通企業所不具備的獨特競爭優勢。競爭優勢的獨特性很大程度上來源于其資源和能力的不易模仿性。然而，這種不易模仿性在保護企業競爭優勢的同時，又對其內部的延續性形成了潛在制約。由此看來，能否在傳承過程中實現這些獨特競爭優勢的代際延續，就成為家族企業傳承成敗的一大關鍵。如果將管理權和所有權視為家族企業傳承的目的性要素，那么這些能夠給企業帶來獨特競爭優勢的要素就構成了家族企業傳承的工具性要素。也就是說，管理權和所有權的代際傳遞是創業家族力求的目標，而工具性要素的代際傳遞或轉移則是這一目標得以實現的重要保證。

工具性要素究竟是什么？這顯然是家族企業代際傳承理論研究縱深發展必須回答的一個基礎性問題。由企業知識觀理論可知，知識是企業競爭優勢的主要源泉。在不確定性與日俱增的“超競爭”時代，企業家知識作為企業家不斷發現和利用機會所需的一類特殊知識，對企業獲取并保持其競爭優勢至關重要。在制度化程度普遍不高的第一代家族企業中，企業對企業家的高度依賴更是令該類知識的重要性顯得愈加突出。然而，企業家知識具有較強的個人根植性和默會性，很容易在領導人的更替過程中發生流失。從這個角度看，企業家知識顯然是家族企業傳承的核心工具性要素之一。

傳給誰？

傳給誰？是一個典型的決策問題。直觀講，就是在多位可能的繼承人中做出選擇和決定。通常，在家族企業傳承研究中，學者們都將繼承候選人分為家族內部人(即所謂的“內部傳承”)和家族外部人(即所謂的“外部繼任”)兩大類。

決策是一個過程，通常包括情報收集與分析、備擇方案設計、抉擇和審查等階段。由于信息的不對稱性，以及時間、精力和知識等方面的局限性，企業家不可能將接班候選人的范圍擴得太大，同時對有限數量候選人的評價也不可能做到完全客觀和準確。無論何種決策都離不開對相對成本和收益的評估，這也是收集和分析情報、評估備擇方案的目的之所在。具體到知識觀視角下的家族企業繼承人選擇問題上，需要考慮的主要成本無外乎對接班人及其相關信息的搜尋成本、接班人索要的報酬、企業家知識轉移成本和監督成本(為防止接班人的機會主義行為或規避道德風險所需付出的成本)。其中，監督成本具有很強的主導性。或者說，不同成本之間呈現出不同權的分布特征。進一步講，只要企業家預估到的監督成本超過其心理底線，將會對該候選人一票否決，而不再考慮其它成本及其可能帶來的收益。對此，我們在訪談過程中了解到的一些企業家的想法和以往關于家族企業接班人品質的調查結果都是很好的證明。寧波方太廚具有限公司的董事長茅理翔先生曾向我們表達了這樣的觀點，“如果自己的子女能干也愿意干，那么‘子承父業’絕對要好過聘請職業經理人。”來自不同國家或地區的研究也都顯示，家族企業在選擇接班人時首要考慮的品質是“誠實”和“承諾”。所謂的收益，主要是指企業家知識在企業家和接班人之間的轉移效果，以及接班人對企業家知識的再創造和應用效果。

對于搜尋成本，由于長時間的朝夕共處，企業家對他們的子女通常都有著比較透徹的了解，也就是說父子間的信息不對稱問題相較一般人之間要弱很多，自春秋戰國時期就有“知子莫若父”的說法，就是這個道理。由此推斷，內部傳承的搜尋成本顯著低于外部繼任。對于索要的報酬，外部經理人通常都會高于家族內部成員，并且往往會隨著他們擁有企業家知識數量的提高而索要更多。對于知識轉移成本，內部傳承顯然較外部繼任低得多。我們都知道，溝通過程是人與人互動的基礎。家族成員之間的“生活圈”比較相似，他們的思維模式比較接近，他們之間的溝通要較普通人之間來得更為有效。企業家知識通常具有很強的默會性和個人根植性，其轉移必須以良好的溝通為前提，因此企業家知識在父子間的轉移要來的更為容易。對于監督成本，由于家族成員間具有較高的互信和忠誠，并且他們都對企業具有高度的承諾和奉獻，因此內部傳承的道德風險較外部繼任來得低，企業家子女的機會主義傾向也普遍低于外部經理人。由此，內部傳承的監督成本要顯著低于外部繼任。

如何傳？

明確了傳什么、傳給誰之后，接下來需要回答的一個很關鍵的問題就是，如何提高傳承的效率和效果？在知識管理研究領域，個體、團隊及組織間的知識轉移一直都是一個重要的研究議題，學者們對此開展過大量的研究，也取得了不少有價值的研究成果。可是，在諸多研究中，真正的共識并不多。深究其原，很重要的一點在于，多數研究都還停留在現象或行為層面，對它們背后機理的探討十分有限。

轉移意味著控制權在雙方間的傳遞。可是，知識不同于普通的客觀實在，具有高度抽象性，我們平時在討論知識時，實際上討論的是知識的外部表征，而不是知識本身。也就是說，我們是在用某些手勢、語言、文字或行動來代表我們想要傳達的知識或信息。在知識的轉移過程中，從知識源那發送出來的其實是以不同符號或符號集表達的知識表征，它們作為一種外在刺激被接受方所感知，繼而在經過一系列的信息加工之后，被接受方內化，融入自己已有的知識體系。由此看來，知識轉移過程實質上就是一個學習過程或知識再創造過程。

認知心理學領域的研究表明，在人的大腦之外存在著多種不同類型的知識表征，比如手勢、語言、文字、行動等，任何一種表征形式都無法保留所要表征事物的全部特征。因而，采用不同的形式對轉移知識進行表征，就可能會影響著接受方后繼的加工和應用。例如，教練在向學員教授羽毛球發球動作的時候，反復強調基本要領和行動示范的效果可能會存在比較明顯的差異。據此，我們提出如下命題:

第一，不同的知識外部表征形式所引致的知識轉移結果存在顯著差異。當然，至于哪種表征形式更能引起接受方的注意，并能通過他的篩選，以及最終能夠形成何種新的認知結構，在很大程度上取決于接受方的已有認知結構或圖式。也就是說，同一知識外部表征形式，對具有不同認知結構或圖式的人會產生不同的效果。由于不同知識外部表征形式所承載的內涵受知識源已有認知結構或圖式的主導，因而如果知識源與接受方在某些問題上有著相似的認知結構或圖式，那么對知識表征所承載的內涵的把握無疑會準確，同時內化的知識所形成的新的認知結構也會更具相似性，或者說內化的知識更接近于被轉移知識原有的意義和內涵。在一些需要多人通力合作才能完成的集體任務中，大家都希望彼此能夠“心有靈犀”，期待產生“化學反應”，就是這個道理。

第二，知識外部表征形式與知識轉移結果之間的關系受知識源(企業家)與接受方(接班人)之間認知結構或圖式相似性的調節。認知結構或圖式來自過去的經驗，是對先前反應或經驗的積極組織(斯滕伯格，2006)，個體因素、社會因素和信息自身的因素等，都對認知結構的發展產生著影響(Walsh，1995)。由此看來，先前的不同經歷將會形成不同的個人圖式，進而對當前或未來的信息加工產生不同的影響，并進一步影響著個人決策和工作的有效性。在家族企業中，接班人的培養模式多種多樣，不同研究也都表明，不同培養模式的有效性存在顯著差異。比如，Barach和Gantisky的研究就表明，傳承成功的家族企業的繼承人比傳承失敗的家族企業的繼承人擁有更加豐富的外部工作經歷。Goldberg(1996)的研究則發現，有效繼承人接觸企業時的年齡更小，他們以全職員工的身份加盟企業也比無效繼承人更早。