對企業核心競爭力的理解與思考

文/汪傳舟

（作者系安徽供銷商業總公司總經理助理）

“核心競爭力”指的是企業組織中的積累性知識，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。商業社會發展至今，人們對企業核心競爭力的理解與詮釋形形色色、紛繁雜蕪，諸如：戰略、技術、資本、品牌、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等一切能打敗競爭對手的優勢，都曾被定義為企業核心競爭力。其實，這是對核心競爭力的誤解。

如何理解企業的核心競爭力呢？在科學發展史上有一個著名論斷：即笛卡爾創立的 “原點理論”。這一理論的重要思想是：任何事物的發展都是建立在某個原點之上。比如物理學里的原點最先是分子，后來發展成原子、核子。可以說，科學的每一次進步，都是建立在對原點拆分的基礎上。那么企業的戰略原點是什么？作為一個企業，最核心、最本質的東西是什么？或者說，對企業發展起決定作用的因素是什么？有很多學者，包括很多企業家都認為企業是靠品牌、靠技術、靠資本或者市場等因素獲得持續發展的。但實際上，這樣的回答并沒有從原點出發。被稱為 “現代企業管理之父”的德魯克找到了管理學中的原點，他得出的結論是：決定企業命運的原點只有兩個——客戶和員工。正是建立在這兩個原點之上，企業戰略的科學性就確立了。當企業擁有了客戶和員工這兩個原點，并將一切管理活動都圍繞這兩個原點去謀劃、去布局、去展開，企業就獲得了選擇未來持續發展的正確方向。事實上，全世界所有優秀的企業，所有能持續百年的公司，都在這兩個層面上做得很好。沃爾瑪如此，可口可樂也如此。

既然企業發展戰略的兩個基本原點是客戶和員工，那么企業核心競爭力也一定與客戶和員工有關。姜汝祥博士說過： “競爭的起點不是對手，而是客戶，競爭的最高境界實際比的是競爭客戶，因此一切與客戶無關的競爭優勢都不是核心競爭力”。同樣，創造競爭優勢并運用競爭工具與手段的是員工。因此，一切與員工無關的競爭優勢也不是核心競爭力。諸如：戰略、技術、資本、品牌、制度、產權、資源等，充其量只是企業發展某一階段的競爭優勢，而絕不是核心競爭力。

那么，什么才是企業真正的核心競爭力呢？所謂 “核心”：就是在企業所有競爭優勢中最關鍵的因素，并在企業持續發展過程中始終起決定作用。不同企業其核心競爭力是不同的，是企業專屬的、獨一無二的核心競爭優勢，它很難被模仿、被復制，根深蒂固于群體或團隊中，是企業長期發展過程中形成的，蘊涵于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來發展的最關鍵性的競爭能力。

其次，核心競爭力必須與客戶和員工高度關聯。第一，客戶這條線是決定競爭勝敗的關鍵因素。所謂 “得市場者得天下”，贏得了客戶，就贏得了競爭的勝利。這叫 “不戰而屈人之兵”，是競爭的最高境界。盡管以客戶為中心有著非常豐富的內涵，但無論企業如何圍繞客戶做文章，歸根結底是要為客戶提供有價值的產品或服務。因此，能為客戶創造特殊價值的產品或服務，才是核心競爭力。第二，員工這條線實際要解決的是團隊競爭力，這個競爭力必須與員工有關，與整個團隊有關，而不是靠個別企業家。企業無論規模多大、員工多少，其整體競爭能力的強弱，歸根結底都是團隊執行力的問題。所謂執行力，就是將企業戰略目標落實為行動并實現目標的時間、速度、質量與效率的能力。

基于以上分析，我們就可以從原點理論出發，以科學的名義給核心競爭力下一個定義：即 “核心競爭力”就是能夠為客戶創造獨特價值的團隊執行力。歸根結底，組織執行力才是真正的核心競爭力，才是確保戰略目標順利實現的最根本保障。

核心競爭力在企業管理實踐中的思考

思考之一：為什么要在戰略原點上思考 “核心競爭力”？

要回答這個問題，首先我們必須知道企業制定發展戰略的目的是什么？其實，企業戰略要解決的是發展方向問題。古人說 “差之毫厘，失之千里”。也就是說，方向錯，目標皆空；戰略錯，一切皆無。解決了戰略入口，還要解決實現戰略的路徑。盡管每個企業選擇的發展路徑可能不同，但歸根結底，有一個目標是共同的，那就是持續發展。千百年來，幾乎全世界所有的企業老板都有一個共同的愿景：都希望自己的企業永續經營、百年不倒，都希望自己的事業長盛不衰。而商業社會 （市場經濟）競爭是不變的法則，有競爭就有失敗，有失敗就意味著滅亡。因此，企業要想基業長青，就必須要找到支撐企業可持續發展的真正源頭，無源之水必然枯竭，這就是戰略原點。而支撐企業長期持續發展的根本力量是 “核心競爭力”。我們之所以要從戰略原點上思考 “核心競爭力”，就是因為科學發展的理論告訴我們：只有建立在原點之上的才是真正的科學，才是真正的科學發展觀，否則就會犯方向性或戰略性錯誤。

思考之二：為什么要在企業發展戰略中重視核心競爭力？

核心競爭力之所以重要，就在于它掌握著企業持續增長的秘密。因為核心競爭力能夠為客戶創造獨特的價值，由此企業可以獲得獨一無二的超值利潤。有人說 “大規模”也能夠讓企業獲得比較競爭優勢，也能獲得 “大規模”利潤，但 “大規模”卻不是核心競爭力。道理很簡單，因為 “大規模”為客戶創造的不是 “獨特價值”，只是一種很容易被對手模仿的 “成本疊加的價值”。企業為什么能夠持續？是因為核心競爭力發揮著逐步讓競爭對手喪失競爭優勢，從而使自己具備穩定增長的能力。既然核心競爭力能夠為客戶創造獨特價值提供源源不斷的動力源泉，那么只要始終擁有核心競爭力，這種 “獨特”價值就能夠長期發揮 “獨特”的作用。企業要持續發展或不斷做大做強，無非是內生性增長與外延式擴張兩種途徑。事實上，一切擴張如果不是建立在競爭力基礎之上的擴張，都僅僅只是資源推動或投資拉動的結果，這種擴張是不可能持續的。同理，企業所有的內生性增長，如果不是依靠核心競爭力獲得的增長，也只是人海推動或成本疊加的結果，這種增長同樣不可能持續。就持續發展的意義而言，我們幾乎可以斷定：只有基于核心競爭力之上的競爭優勢才是戰略性優勢。同樣，也只有基于核心競爭力基礎上的擴張才是戰略性擴張，才能夠支持與支撐企業持續性增長。基于此，我們就有理由提醒那些準備通過擴張來獲得發展的企業家，如果不懂得核心競爭力是企業擴張戰略里面最基礎的支撐點，那么，擴張就很危險。

思考之三：為什么企業家不是企業的核心競爭力？

很多成功的企業在總結成功經驗時，總喜歡把企業成功歸功于某個優秀的企業家，特別是中國改革開放30多年的創業史，是一段英雄輩出的歷史。但仔細回顧一下，會發現中國第一代的企業家，目前仍然還活躍在舞臺上的已經是寥若晨星了。有人說依靠英雄推動的時代，是以葬送無數英雄豪杰為代價的，由此我們不難理解，為什么中國的豪富榜，成了超級豪富的 “落馬榜”。其實，促使很多方風云人物紛紛 “落馬”的，并不是他們的財富，而是財富背后的游戲規則。為什么一些企業長盛不衰？而有一些企業卻曇花一現？為什么中國企業的平均壽命只有2.9歲？道理很簡單，因為核心競爭力是兩種因素的組合：一種是企業家對于客戶價值的預見力或判斷力；另一種是對于企業內部員工而言的制度化、流程化、組織化的執行能力。這兩者的功能并不在一個層面上。前者是對機會與變化的把握，而后者則是集約化的精耕細作。如果那些成就了企業繁榮的企業家不懂得將自己的個人能力轉化為企業組織化、制度化的能力，或培育出企業制度化、流程化的管理和業務運營能力，那么，企業的繁榮很可能將隨著企業家個人的局限性而衰落。世界上沒有任何一個企業能夠通過某個人的力量獲得持續的發展，除非是杰出的企業家已經將他的個人能力轉化為系統的思想、理論、制度、流程或文化，幾乎所有的持續發展都是對規律遵從的結果。所以，核心競爭力是一種融入組織內部的集體學習力、團隊執行力，與任何 “偉大的個人”無關。

核心競爭力在企業管理實踐中的運用

第一，打造核心競爭力。執行是起點,流程與制度是重點。本質上核心競爭力需要解決的是組織執行力問題，因此我們在企業管理實踐中要圍繞執行力來作為一切管理活動的出發點和落腳點。而解決執行力問題的首要任務就是建立一整套嚴密、高效的執行系統，其次才是為了確保戰略目標實現、確保執行系統能高效持續運行而建立的相關支持與保障體系。管理科學將企業所有管理活動歸納為五大戰略系統：即以流程與制度為主的執行體系、以檢查與考核為目的的管控體系、以標準與結果為導向的業務體系、以客戶與員工為原點的競爭體系、以文化與使命為主的價值體系。這五大體系中執行體系是起點，是企業持續發展的戰略入口。

第二，培育核心競爭力，要懂得專注，更要學會放棄。任何一個企業都不可能滿足所有客戶的需求，換句話說，滿足客戶所有需求的企業是沒有戰略的企業。戰略在客戶價值的意義上，首先意味著放棄，只有放棄，才能集中力量去滿足，甚至更大的滿足。產業鏈也好，消費價值鏈也罷，如果不是我們擅長的任何一環，企業就該放棄，這是戰略性放棄。由于放棄，而集中力量培育某一環節的獨特能力，才有可能形成企業的核心競爭力。經營企業的一切努力，應當圍繞直接創造客戶價值這一核心進行，其他都是支持性的。所以，培育核心競爭力，要懂得洞察客戶未來最有潛力的需求，要懂得專注，更要懂得放棄，這樣才會有真正的執行力與競爭力。