共贏的生態鏈——阿里巴巴的商業生態系統之路

□文/卓駿 李富斌 陳亮亮 衛軍

阿里巴巴這個電子商務“王國”作為一個典型的商業生態系統，與眾多中小企業一起，經歷著構建商業生態系統過程中的四個主要階段，建立并完善著一條穩定的、共贏的生態鏈

“如果說楊致遠是互聯網領域里第一個世界級的華人企業家，那么馬云就可能是第二個。馬云是個天才的商人，他把一團亂麻織成了一匹錦繡。”知名財經作家吳曉波，暢銷書《大敗局》的作者，曾這樣評價阿里巴巴的創始人馬云：在中國，聰明的人實在是太多了，從而滋生了過多的機會主義者，然而像馬云這樣敢于堅持心中理想的“鐵心企業家”，卻鳳毛麟角。

商業生態系統的思想，最早由美國學者詹姆斯·穆爾提出，在其著作《競爭的衰亡》一書中，他把商業生態系統定義為“以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體。穆爾經過研究認為，每一個成熟的商業生態系統，都有一個領導型的企業，它和所有系統中的成員一起，集中思考，探索整個系統發展的道路。阿里巴巴就是一個典型的電子商務商業生態系統中的領導型企業，故其發展歷程和企業本質，也可以用商業生態系統的四階段演化理論來解讀。

第一階段：開拓——機會的識別與利用

我們都知道，阿里巴巴的創辦，并不是馬云第一次試水互聯網行業，之前馬云及其原始團隊曾多次創業。1995年4月，馬云創建了中國最早的網絡公司之一——“海博網絡”，并由此建立了的“中國黃頁”（Chinapage）項目，主要用于通過網站向世界介紹中國企業。1997年底，馬云的網站營業額達到700萬元。

這些經歷雖然和“阿里巴巴”這座中國電子商務王國的城堡沒有直接的關聯，但卻是馬云對于商業機會的識別和開發，可以看作是馬云創辦阿里巴巴以構建電子商務商業生態系統的基礎，故屬于第一階段的前期準備。

1999年1月，馬云和他的團隊回到杭州準備再次創業。亞洲電子商務大會的感悟和多年草根生活的背景，使馬云突然意識到，當今的電子商務平臺一般只注重那15%的大公司、大型企業，卻很少觸及那些占總數85%的中小型企業。于是，馬云看到了一個難得的機遇，阿里巴巴的雛形開始在他的腦海里浮現。他決定構建一個具有中國背景特色的B2B電子商務平臺，主要瞄準國內的中小型企業，通過網絡向國內及全世界展示這些企業的基本資料，以幫助他們獲得在傳統運作模式中稀缺的市場。

公司初創在杭州，處于長江三角洲地帶，加之浙江省本來就是中小型企業數量龐大的地區，這給阿里巴巴B2B電子商務平臺的成功提供了現實土壤。于是，馬云及其團隊開始潛心致力于阿里巴巴交易平臺的建設，并通過關系網和自身的努力開拓，不斷尋找企業成為其合作伙伴。

第二階段：擴展——理念傳播與核心能力建設

阿里巴巴B2B電子商務平臺成功建立起來以后，馬云團隊在不斷宣傳該商業理念的同時，盡量排除一切外界干擾，集中所有力量進行網站平臺的開發與建設。事實證明，正是這些前期的技術準備，才產生了阿里巴巴最初的兩大盈利模式，“會員收費”和“支付、物流收費”。阿里巴巴對其會員（中小型企業）提供兩種服務，一種是“中國供應商”，一種是“誠信通”。兩者均使中小型企業獲得了前所未有的巨大發展良機和對外交流的機會，使他們不再處于信息封鎖的狀態。

2003年，堅持在電子商務領域、初衷不改的阿里巴巴，宣布通過建立“淘寶網”，正面挑戰全球C2C網絡交易平臺的老大——美國eBay（易趣）。當時eBay正開始對會員采取收費制度，而馬云果斷做出“淘寶網”未來三年不收費的決定，在國內市場一舉擊退eBay，并迫使后者將易趣賣給Tom在線全身退出中國市場。“淘寶網”雖然是C2C模式，但是也在很大程度上激活了阿里巴巴B2B電子商務平臺，使得其會員企業的大批產品能夠進入“淘寶網”交易流通，增加了企業產品的銷售渠道，全新的B2C網絡交易模式得到孕育。2003年10月，阿里巴巴推出支付寶，并將其正式投入使用，從而解決了網絡營銷支付的安全和信用問題。阿里巴巴的商業生態系統因此不斷得到完善和鞏固，核心商業模式已經趨于成熟。

第三階段：領導——樹立權威地位

安穩度過互聯網“寒冬”的阿里巴巴，其所建立的電子商務商業生態系統已經日趨成熟與完善，阿里巴巴成為了該系統的絕對領導者，參與的企業數量在不斷增加，各成員之間的不同角色也逐漸清晰、穩定。但是，在系統結構穩定的同時，系統雖進入共同繁榮時代，但大部分參與者的相對利潤正在減少。進入第三階段后，由于商業模式的成熟，商業生態系統開始出現資金和新進入者的大量涌入等特征，許多后來者，不論系統內外，都在展望著各種機會，他們能夠充分利用系統的資源輕而易舉地進入系統內部。此時，領導者必須要小心謹慎，審視各種繁榮現象背后的風險和危機。

對于資金的大量涌入問題，馬云團隊所持有的融資理念一向是成熟的。在阿里巴巴成長初期（開拓和擴展階段），軟銀集團董事長孫正義曾想為阿里巴巴注入資金4000萬美元，但是馬云仔細考慮過后，覺得2000萬美元才是一個合理的數字，而后雙方達成協議。在進入第三階段之后，順利挺過“互聯網寒冬”的阿里巴巴，于2004年獲得了比以往更多的投資者青睞。然而，他們沒有盲目選擇風投，而是堅持理性地對待提供資金的對象和融資數目，最終軟銀、富達、TDF和Granite Global等投資商共同給阿里巴巴強力注入8200萬美元。

不久之后，馬云又意識到，作為一個電子商務網絡貿易的生態系統，信息是該系統賴以生存的基礎，未來的電子商務離不開專業的搜索引擎，否則其發展必將受到束縛。于是，在2005年8月，阿里巴巴以10億美元的價格將其40%的股份賣給雅虎，從而全面收購“雅虎中國”的所有資產，此舉措很好地彌補了阿里巴巴在搜索功能上的缺陷。

這一系列的決策與措施，使得阿里巴巴在不斷自我完善的同時，引領了整個電子商務生態系統的發展方向，增加了中小企業的盈利機會范圍，也樹立了自身在該系統中的絕對權威，鞏固了其領導者的地位。這一系列的措施給后來的競爭者造成了難以跨越的門檻，很好地限制了新進入者對其的威脅。

第四階段：自我更新或死亡——持續改進與創新

通過十多年的努力，阿里巴巴的電子商務生態系統的版圖已經基本出現了完整的輪廓：以阿里巴巴B2B電子商務平臺為系統的業務核心，輔以“淘寶網”C2C平臺的消費刺激，并具有“支付寶”（第三方支付的安全支付系統）的網上支付安全保證和“雅虎中國”（專業搜索引擎）的強大搜索功能支撐。可以說，目前的阿里巴巴雖然已經基本度過了商業生態系統的第三階段，樹立了行業的權威，成為了絕對的系統核心和領導者。但是，筆者認為，它還并沒有完全進入到第四階段。因為就阿里巴巴B2B平臺來說，其會員企業的范圍還不夠廣泛，多集中于沿海地區，如浙江等對外貿易大省，還需要向中西部地區擴散；“淘寶網”的C2C平臺仍然處于高速增長階段；此外，雅虎中國還需要進一步地系統整合等等。

雖然阿里巴巴的電子商務生態系統還并沒有真正進入第四階段的歷程，但是馬云團隊近年所做出的一些決策，讓我們看到了阿里巴巴已經為其自我更新和持續創新做好了思想上的準備。

近幾年，阿里巴巴非常注重自身軟件的開發，如阿里旺旺等；而推出不久的“阿里媽媽”——一個全新的互聯網廣告交易平臺，首次引入了“廣告是一種商品”的商業理念，主要針對網站廣告的發布和購買；2007年11月6日，阿里巴巴在香港上市，上市后的阿里巴巴將斥巨資進行收購，試圖打造一條完整的“電子商務生態鏈”，主要針對其商業生態系統中的中小型企業，幫助他們打通物流和資金流，從而將簡單地幫助企業尋找商業機會的模式，轉變為真正意義上幫助會員企業實現高效的管理與運作。

這些舉措都讓人們看到了阿里巴巴為改革和持續改進所做的準備，以及它敢于創新和勇于轉型的決心，也更加映襯了阿里巴巴與其系統中的企業協同進化，達到共贏的初衷和事業目標。人們有理由相信，阿里巴巴會順利進入并度過最后一個階段，達到轉型或新生，而不是被替代或者自己瓦解。

綜上所述，以阿里巴巴為核心領導的商業生態系統，產生了以下幾點積極的作用：

——企業效益的集體提高：阿里巴巴的電子交易平臺，使得原本銷量低下的眾多中小企業獲得了巨大的商業機會，迅速增長的消費需求大大拉動了各企業生產效率的提高。良好的系統健康度和穩定性，使得絕大部分企業實現了整體性的改善。

——提高了縫隙市場的創造力：由于該商業生態系統中的企業呈現出多樣性，故其交易平臺上的技術和產品或服務同樣具有多樣性。這種迅速增長的多樣性，促進了在該系統中有效創新數量的增加，從而使得原本處于縫隙市場的產品具有了更加廣闊的生存空間。

——企業（網商）與平臺協同進化：阿里巴巴平臺里的企業（網商）群體在蓬勃發展的同時，它們的電子商務應用需求也在不斷地、迅速地增加；另一方面則是阿里巴巴服務平臺的技術水平和服務質量也在不斷地提高。由此便形成了企業群體和阿里巴巴電子商務平臺的相互拉動、相輔相成、均衡式的良性互動與協同進化。

——系統成員的互利共贏：阿里巴巴通過“中國供應商”、“誠信通”、“支付寶”以及“雅虎搜索引擎”等技術平臺，為廣大企業會員提供了巨大的盈利機會；與此同時，阿里巴巴也以“會員收費制度”和“支付、物流收費”等方式，建立了自身的盈利模式，雙方達到了互利共贏。

——系統穩定性的增強：阿里巴巴與眾多企業所構建而成的商業生態系統，形成了與外界環境的緊密聯系，與合作伙伴間牢固的、友好的戰略同盟關系，給其系統內的后來者和效仿者及系統外的競爭者樹立了一道難以逾越的門檻。整個系統的抗風險能力顯著提高，穩定性增強。同時也促進了系統內的良性競爭與合作，提高了內部企業成員的生存力。