完善績效考核管理機(jī)制，提升服務(wù)質(zhì)量和效率的思考

張建鋒 張嫩玲 李素玲

完善績效考核管理機(jī)制，提升服務(wù)質(zhì)量和效率的思考

張建鋒①張嫩玲①李素玲①

目的：通過完善績效考核管理機(jī)制來激發(fā)員工工作積極性，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，最大限度地保障人民群眾急診急救醫(yī)療需求。方法：根據(jù)洛陽市第一人民醫(yī)院急診科（急救站）的實(shí)際情況對員工工作的各個環(huán)節(jié)、服務(wù)結(jié)果做出評價(jià)，績效考核，與勞動分配掛鉤。結(jié)果：完善績效考核管理機(jī)制極大地調(diào)動了員工的工作主動性，服務(wù)質(zhì)量和效率顯著提升。接警應(yīng)答時間由原來8~12 s提高到現(xiàn)在的3~4 s，接警出車反應(yīng)速度由原來的3 min左右降至現(xiàn)在的1 min以內(nèi)，車載狀態(tài)反饋達(dá)99%，搶救成功率95%左右，急診診斷符合率達(dá)98%以上，患者滿意度明顯提高。結(jié)論：完善績效考核管理機(jī)制對提升急診科（急救站）服務(wù)質(zhì)量和效率效果顯著。

績效考核； 服務(wù)質(zhì)量； 服務(wù)效率； 急診； 急救

績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力，激發(fā)員工的潛能。績效考核也稱成績或成果測評。是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展的目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級員工完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，實(shí)質(zhì)是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。明確了這個概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)是為了更好地完成這個目標(biāo)，就需要把目標(biāo)分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。

有新的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過程，通過一定的手段衡量出哪些因素推動了企業(yè)的發(fā)展，哪些因素制約了企業(yè)的發(fā)展，從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。

績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在新酬和績效的結(jié)合上，兩者是密不可分的。一般將新酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對應(yīng)的進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在新酬上，否則績效和新酬都將失去應(yīng)有的激勵作用。

績效考核是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及個人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。績效考核要堅(jiān)持一致性原則、可行性原則、公開性原則、多樣性原則和動態(tài)性原則等。筆者就近5年來所在的洛陽市第一人民醫(yī)院急診科（急救站）通過完善績效考核管理機(jī)制來激發(fā)員工工作積極性，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，最大限度地保障人民群眾急診急救醫(yī)療需求的做法做一介紹。

1 急診科（急救站）的基本情況決定了推進(jìn)績效考核管理的必要性

2003年洛陽市政府、洛陽市衛(wèi)生局順應(yīng)形勢的發(fā)展，為滿足人民群眾的急救醫(yī)療需求，建立了洛陽市120急救指揮中心，下設(shè)急救中心（市中心醫(yī)院急診科）1個和9個急救站（和本院一樣均是依托各個醫(yī)院的急診科設(shè)立），后又陸續(xù)加入8個急救站，形成現(xiàn)在的以洛陽市120急救指揮中心急救網(wǎng)絡(luò)下的18家急救站。18家急救站各自工作業(yè)務(wù)相對獨(dú)立但接受洛陽市120急救指揮中心的統(tǒng)一調(diào)度指揮來協(xié)調(diào)完成全市（主要是市區(qū)和近郊）居民日常的急救服務(wù)保障，突發(fā)性公共事件的應(yīng)急醫(yī)療救援，本市重要節(jié)會、活動、會議等的現(xiàn)場醫(yī)療保障，重癥急救患者轉(zhuǎn)診服務(wù)，部分社區(qū)、部門急救知識培訓(xùn)、宣傳、普及以及目前與洛陽市110指揮體系聯(lián)動處置各種突發(fā)公共事件等職能。以上的諸多屬公益性質(zhì)的活動對于各個急救站沒有財(cái)政資金的支持，加之各自原有的工作，就存在著人員少、任務(wù)重、積極性不高等眾多問題。

就目前的醫(yī)療體制本院屬于公立醫(yī)院事業(yè)單位財(cái)政差補(bǔ)，市財(cái)政每年給醫(yī)院撥款280萬元，醫(yī)院員工1000名左右（包括退離休人員），這些撥款僅夠醫(yī)院1個多月的運(yùn)營，因此醫(yī)院要生存、要發(fā)展、要適應(yīng)社會、要滿足人民群眾的醫(yī)療需求就不得不走企業(yè)的管理模式，在保障社會公益性的基礎(chǔ)上追求經(jīng)濟(jì)利益。筆者所在醫(yī)院的急診科（急救站）共有員工32人（醫(yī)生10人，護(hù)理13人，司機(jī)9人，急救車3輛）。2006年以前，筆者所在醫(yī)院的急診科（急救站）由于分配制度落后，沿襲著當(dāng)時普遍存在的“吃大鍋飯”的平均分配方法，這就造成了許多員工干多干少一個樣、能少干的不多干、能休息的決不加班的工作態(tài)度；日常工作中互相推諉，接到出車調(diào)度不愿出車不按時出車；無論是日常的患者就診，還是現(xiàn)場的急救，無論是醫(yī)療質(zhì)量，還是服務(wù)態(tài)度都存在著許多問題。因此，患者的投訴層出不窮，正常工作不能有效銜接而漏洞百出，以及領(lǐng)導(dǎo)的批評、社會的抱怨、員工之間的矛盾和不滿情緒等等，內(nèi)外交困，使急診科（急救站）的工作、發(fā)展前景不容樂觀。完善績效考核管理機(jī)制，有效地激發(fā)員工的工作積極性，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，以滿足各種突發(fā)事件及急診患者的需求，最大限度地保障人民群眾的生命安全，越發(fā)顯得迫在眉睫。為了解決當(dāng)時科室存在的無考核、無激勵、員工無干勁，社會和患者以及領(lǐng)導(dǎo)、科室員工不滿意的現(xiàn)狀，醫(yī)院于2005年下半年調(diào)整了科室的領(lǐng)導(dǎo)集體，通過認(rèn)真分析結(jié)合具體情況深入調(diào)研，廣泛聽取各方的意見，完善急診科（急救站）各種規(guī)章制度，結(jié)合實(shí)際情況，建立科學(xué)有效可行的崗位績效評估體系，科室績效考核管理由科主任直接領(lǐng)導(dǎo)，科室由專人專門負(fù)責(zé)績效考核工作。完善薪酬分配的激勵作用，使醫(yī)院急診科（急救站）的薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，用制度約束人的行為，用經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動員工工作的積極性和主動性，使每一位員工用心想事、用心謀事、用心干事，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高，職工的福利待遇也同步提高。高度重視“領(lǐng)導(dǎo)與職工和諧，職工與職工和諧，科室與科室和諧以及醫(yī)患之間的和諧”，實(shí)行人性化管理、人性化服務(wù)，做到醫(yī)院要以患者為本，也要以醫(yī)護(hù)人員為本，醫(yī)護(hù)人員為患者服務(wù)，后勤行政管理人員為醫(yī)護(hù)人員服務(wù)的理念，為醫(yī)院的發(fā)展，為員工創(chuàng)造一個開放、舒適、溫馨和愉快的工作環(huán)境。

2 堅(jiān)持績效考核的管理機(jī)制是改善服務(wù)質(zhì)量和提升效率的有效手段

醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)單位，而急診科（急救站）又是這個服務(wù)單位的前沿科室、窗口科室，面對形形色色的急診患者所開展的醫(yī)療工作又從不同的側(cè)面反映了政府衛(wèi)生事業(yè)的社會服務(wù)“福民”保障功能。多年來，科室始終堅(jiān)持解決科室集體、每一位員工“行易知難”的認(rèn)識問題，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本，實(shí)行人性化管理、人性化服務(wù)，一直把提升全員的思想道德素質(zhì)、敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量放在管理的首位，必須要建立一支工作作風(fēng)硬朗、醫(yī)療技術(shù)全面、服務(wù)質(zhì)量一流、拉得出、打得贏的急救隊(duì)伍。工作是醫(yī)療急救、社會應(yīng)急保障，整個環(huán)節(jié)包括就診患者的就診救治、接警、處警、出警、現(xiàn)場救治、途中救治監(jiān)護(hù)和到達(dá)院內(nèi)進(jìn)一步處理的過程。按照洛陽市120急救指揮中心就近醫(yī)療區(qū)域劃分西關(guān)九龍鼎以東、道北路以南、洛河以北本市東城區(qū)（包括李樓鄉(xiāng)大部分和白馬寺鎮(zhèn)）域范圍內(nèi)（約40萬居民）都是本院急診科（急救站）的工作場所，不確定性、移動性大、周圍環(huán)境的復(fù)雜性尤其是市郊農(nóng)村的特殊性等等都是難以預(yù)料、難于管理的，這就要求對這支急救醫(yī)療隊(duì)伍不僅要全員進(jìn)行政治思想和科學(xué)發(fā)展觀的教育，樹立以人為本的觀念，愛崗敬業(yè)、全心全意為求救患者服務(wù)的信念，通過業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、急救醫(yī)療技術(shù)的培訓(xùn)、崗位練兵、橫向交流等不斷提高科室員工的政治思想覺悟、整體素質(zhì)、業(yè)務(wù)技術(shù)水平，而且要有一定的管理手段和措施來激發(fā)科室全體員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新精神，來有效地約束員工的不當(dāng)行為，獎罰分明，保證急診急救工作的有序、健康、可持續(xù)發(fā)展。

3 績效考核管理充分體現(xiàn)勞有所獲、多勞多得、兼顧公平的原則

6年多來，通過探索并逐步完善了績效考核管理機(jī)制。基本工資在保障出勤的前提下原則上固定發(fā)放，效益工資和獎金、備班補(bǔ)貼均按績效考核的方式發(fā)放，取消平均主義，勞有所獲，多勞多得，充分地激發(fā)調(diào)動每一個員工在醫(yī)療服務(wù)工作中的積極性和主動性。

本院急診科（急救站）管理工作始終堅(jiān)持績效考核，具體的方法是基本工資由醫(yī)院按每個人的職稱、工齡等固定發(fā)放，效益工資和獎金、備班補(bǔ)貼等均按統(tǒng)一的績效考核結(jié)果二次發(fā)放，前提是打破職稱、工齡界限，所有人員同工同酬。備班按白班10元、夜班20元補(bǔ)貼，治療費(fèi)收入按個人醫(yī)生（內(nèi)科或外科）8%、護(hù)理4%發(fā)放，接警應(yīng)答時間（120通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)來出診警令到回復(fù)接受警令時間）大于6 s，扣罰當(dāng)班接警人員（相當(dāng)于調(diào)度）20元，接警出車反應(yīng)速度（回復(fù)接受警令到急救車出動時間）超過3 min扣罰醫(yī)護(hù)各20元，醫(yī)生急診收住患者診斷符合率低于98%，每低1個點(diǎn)扣罰50元，患者合理投訴每次扣罰50~100元，收住患者按醫(yī)院考核分配醫(yī)生20%、護(hù)理10%發(fā)放。其余考核指標(biāo)有患者滿意度、接出診登記、門診日志登記、搶救記錄、各班急救藥品物品配備、各班衛(wèi)生整潔情況以及亂收費(fèi)不收費(fèi)（扣罰相同數(shù)額）等等均有相應(yīng)的系數(shù)。

4 績效考核管理機(jī)制促進(jìn)了本院急診科（急救站）各項(xiàng)工作的有序發(fā)展

急診科（急救站）的工作是以搶救人的生命為主的醫(yī)療服務(wù)，時間就是生命。績效考核的目的也是突出在“急救”二字上。完善績效考核管理機(jī)制極大地調(diào)動了員工的工作主動性，服務(wù)質(zhì)量和效率顯著提升。接警應(yīng)答時間有原來平均8~12 s提高到現(xiàn)在的3~4 s，接警出車反應(yīng)速度有原來的3 min左右降至現(xiàn)在的1 min以內(nèi)，車載狀態(tài)反饋達(dá)99%，搶救成功率95%左右，急診診斷符合率達(dá)98%以上，患者滿意度明顯提高。年治療費(fèi)收入（不包括檢查費(fèi)、藥費(fèi)等）由6年前的40余萬元逐年增長到2011年達(dá)125萬元。

急診科（急救站）在實(shí)行績效考核后，全體人員的工作積極性顯著提高，績效考核體系的實(shí)施，改變了原來工作推諉、積極性不高、不愿意出車、服務(wù)質(zhì)量差的現(xiàn)象，科室把爭分奪秒、搶救生命、提升服務(wù)質(zhì)量當(dāng)作最重要的工作來抓，以患者為中心，以患者的生命高于一切作為服務(wù)宗旨，始終以患者的康復(fù)是最大追求、患者的滿意是最高目標(biāo)。績效考核體系綜合考慮了急救質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等因素，推動了科室員工愛崗敬業(yè)、自覺鉆研業(yè)務(wù)知識、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、提升了急救服務(wù)質(zhì)量、杜絕了服務(wù)投訴現(xiàn)象的發(fā)生，6年來未發(fā)生任何醫(yī)療糾紛，科室多次獲得醫(yī)院授予的“突出貢獻(xiàn)先進(jìn)集體獎”、“完成預(yù)算目標(biāo)先進(jìn)集體獎”、“團(tuán)結(jié)協(xié)作獎”等榮譽(yù)，在歷年的“洛陽市急救操作技術(shù)專項(xiàng)比武”中成績優(yōu)異。本科派出人員先后獲得“單人心肺復(fù)蘇術(shù)”、“氣管插管術(shù)”、“靜脈置管術(shù)”各單項(xiàng)操作二等獎，“三人心肺惱復(fù)蘇術(shù)”團(tuán)體二等獎的好成績。在河南省歷年的“醫(yī)療質(zhì)量萬里行”檢查活動中，急診科各項(xiàng)工作多次受到專家組的表揚(yáng)。

通過實(shí)施績效考核前后科室概況的鮮明對比，有力的證實(shí)了開展績效考核的必要性和可行性，證實(shí)了績效考核對急診科（急救站）工作具有強(qiáng)有力的推動作用，是急診急救工作邁向科學(xué)化管理的有效途徑。

綜上所述，筆者認(rèn)為，對績效考核的定位決定了考核模式，決定了收獲。如果把績效考核僅僅定位在考核打分上，就只能收獲怨言和憤怒；如果考核定位在總結(jié)和改善上，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，收獲的就是成功。

10.3969/j.issn.1674-4985.2012.33.087

①河南省洛陽市第一人民醫(yī)院 河南 洛陽 471000

張建鋒

2012-07-16） （本文編輯：王宇）