基于戰略及業務流程節點的工作分析方法探索

傅永泉

（紫金礦業集團 紫金山金銅礦，福建 上杭 3642000）

工作說明書是對企業各種崗位的各種性質、任務、責任、權限、工作內容與方法、工作應用實例、工作條件與工作環境以及人員資格條件等所做的統一要求。工作說明書是人力資源管理活動的基本依據，為企業招聘、錄用員工、教育與培訓、制定薪酬政策、績效考核提供依據，在人力資源管理中有著重要的作用。但是過去在企業管理實踐中我們發現一些現象，不少企業不重視工作說明書編寫工作，存在拿來主義現象，不結合企業的實際情況進行同行無差別復制，一些企業在編寫工作說明書過程中存在編寫目的不明確，為編寫而編寫的現象，還存在工作人員缺乏相關技術、工作分析方法選擇失當、宣傳培訓力度不夠、管理不及時性等問題，這此問題的存在均影響工作說明書在企業管理工作中作用的發揮。

近幾年來，人力資源管理工作日漸得到企業的重視，不少企業為了更好地發展企業，積極規范人力資源管理，在工作說明書的編制上做了許多嘗試，但在工作分析方法的運用上仍然存在一些問題，本文試圖從工作分析方法的運用上尋求一套實用、可行的方法系統。

一、傳統工作分析方法的種類及弊端

工作分析作為一種人力資源管理基礎工具，其思想起源于古希臘時期，系統的工作分析方法出現在20世紀初，并在20世紀70、80年代逐步趨于成熟。從應用情況來看，通用工作分析信息的收集方法包括訪談法、非定量問卷法、主題專家會議法、文獻分析法、工作日志法、觀察法等，而分析的方法除去傳統的工業企業工作分析方法外，還包括以工作為基礎的系統性方法系和以人為基礎的系統性方法系，如表1所示。中國較系統地引入工作分析方法時間不過20年的時間，從目前企業的應用情況來看，最常用的方法包括觀察法、面談法、問卷調查法、工作日志法等。不可否認，這些方法都是經典的工作分析方法，但各有優缺點及相應的適用范圍。具體到在方法運用當中，不少企業存在方法選擇失當、方法使用單一、過分強調工作崗位的獨立性、動態維護不及時等問題。其結果表現為：一是因工作分析方法失誤，獲得有效信息受限，選擇單一則容易造成分析不全面及信息失真；二是過分注重對崗位工作本身的認識忽略企業經營戰略需要，企業經營戰略發生變化但在工作分析結果中得不到調整；三是過分注重獨立，并沒有把具體崗位融入到整個公司流程中去，工作分析并未建立在組織和部門業務流程整體分析基礎之上，忽視了工作的橫向與縱向關系，特別是橫向工作關系；四是由于業務模式的變化，以團隊、項目形式完成工作任務的臨時性組織越來越多，傳統工作分析結果團隊項目中團隊成員職責的表現無力。

表1：工作分析方法分類表

二、以流程節點為基礎的工作分析系統方法的必要性及可行性

企業經營瞬息萬變，現代企業組織及其經營模式需要不斷變化去適應外界的變化，這必然導致我們工作分析的對象日益復雜，這就要求我們在工作分析的方法上有所改變，要用跨界的理念來突破傳統工作分析方法片面獨立性的界限。

針對傳統工作分析方法的弊端，不少學者就工作分析方法的運用提出了新思路。桂莉、呂潔（2009）認為基于業務流程的工作分析是以業務流程為基礎，通過梳理流程將流程節點上的工作內容分配至部門，最后分解至崗位的過程。李敬雅（2010）工作說明書更能滿足組織的需要，工作分析的過程應該建立在不同組織的不同業務流程的基礎上。段磊（2009）工作分析從各層次所對應的流程入手,自上而下依次完成組織功能分析、架構設計、崗位職責分析、崗位設計、作業分析及作業標準設計。徐珊珊、賈志科（2010）認為組織環境的變化、經營重心的轉移、職能的調整都必然引起崗位的變動，需要對崗位說明書動態維護，進行適時的修正和改進，以保證其管理效用的持續發揮。基于對傳統工作分析方法優缺的認識以及受學者們研究成果的啟發，我們認為可以建立以戰略為導向、以企業流程節點為基礎的綜合工作分析方法以及動態維護系統，通過有效的流程分析，適時、動態地對工作說明書進行維護，來確保工作分析結果滿足企業戰略的需要，適應組織結構及業務流程的變化需求，讓工作說明書真正成為人力資源管理的利器。

三、構建基于戰略及業務流程節點工作分析方法系統的思路

對于業務流程的研究多現于工業工程領域，廣泛應用于企業流程診斷與再造管理中。國際標準化組織在ISO9000質量管理體系標準中對業務流程定義是：“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”，倪香花（2011）根據流程的層次性把企業整體流程分解為流程群、流程、流程節點、流程元四個層次，不同層次流程節點之間存在包含和被包含關系，處于最底層、不可細分的流程節點定為節點單元，節點單元是由不可再分的角色完成的將一個或多個輸入轉化為輸出的同一類型的活動。因此，我們構建以戰略為導向、以企業流程節點為基礎的綜合工作分析方法首先應該從企業流程群分析入手，做到“大流程進部門，小流程進崗位”，突出橫向聯系，自上而下依次完成，具體思路如下：

第一步，整理公司業務流程群，調整組織結構。

根據邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，可以把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。一般地，企業把基本活動包括研發、采購、制造、儲運、市場營銷、客戶服務等活動定義為核心業務活動，把包括人力資源管理、信息資源與技術管理、財務管理、計劃管理、外部關系管理等活動歸定義支持性活動，相應的我們可以把企業業務流程分為核心業務流程和管理支撐流程，并把各類流程的集合稱為流程群。鑒此，首先我們應該根據企業的經營發展戰略、業務模式的需要出發在對公司的流程群進行梳理，把握價值鏈上的“戰略環節”，通過對流程節點的刪除、簡化、重排、合并形成新的各類業務流程，以保證流程的適用性。其次，根據新的業務流程，以“戰略環節”為依據劃分核心業務流程和管理支撐流程。再次，描繪出管理支撐流程與核心業務流程的配合關系，以保證各流程間的協調性。通過梳理，我們能完成讓“大流程進對部門”，可以明確流程運行對各部門的任務要求，以及各部門間的關系節點。據此可檢視現有部門設置是否合理，并同時參考標桿企業的部門設置方法，結合公司未來發展的需要來調整公司的組織結構。這一階段要綜合運用訪談法、文獻分析法、主題專家會議法、標桿研究法、任務清單法等。

第二步，分析業務流程，確定部門職責和權限。

在公司的組織結構以及部門任務要求確定后，需要解決的是部門職責與權限的劃分是否準確，信息傳遞的是否通暢的問題。這就需要通過詳細描述各業務流程以及流程各節點的信息，把各業務流程中對應某部門的任務要求進行整合，匯總、整理各流程對該的部門要求即形成部門職責。此外，由于企業的業務流程除了具有層次性外，還存在橫向性的特點，體現為業務流程間的合作關系，因此還需要確認各部門在相關流程中承擔的責任和權限，確保橫向關系節點的清晰化。清晰地界定橫向關系節點的責任和權限有利于部門更好地履行職能，如界定“物料的配送”在倉儲部與生產部間的銜接點時應作如下強調：“倉儲物流部及時配送物料，生產部發現物料異常情況，及時提供反饋信息”，這就明確了物料配送的主體是倉儲部，生產部只是對物料負責異常情況反饋。這一階段還應該結合管理及專業職位功能清單法、關鍵事件法、臨界特質分析系統法、職能分析法等方法的應用。

第三步，分析流程節點，確定任職條件及工作描述。

在上一個步驟對流程信息收集的基礎上確定崗位分析內容還需要進一步對流程節點進行更系統的描述即完成“小流程進崗位”的工作。首先分析流程單元的相關信息并進行對應崗歸口，通過整合形成工作崗位信息包括流程節點執行者所必須達到的基本條件以及流程節點的工作描述。節點執行者所必須達到的基本條件是業務流程節點所要求的知識和資格，即在企業依據行業操作標準及企業自身的生產特點形成基本要求。主要包括流程節點的任職資格、勞動規則等。工作描述是流程節點參與者在完成流程節點功能時的參考知識與執行準則，由流程節點參與者在長期實踐操作過程中形成的直接或間接經驗轉化而來，常用來協調管理流程節運作全過程。主要包括流程節點的功能描述、流程節點的執行規范、流程節點的標準操作程、流程節點的操作要點、流程節點的操作障礙及解決方案、流程節點的實踐知識等。具體描述如表2所示。

表2：基于流程節點的工作描述表

上述流程節點的描述其實質是依據企業知識管理的需要而建立的，我們需要將企業流程中涉及到某一崗位的所工作節點內容進行整合，最終形成該崗位的完整職責。同時突出工作流程節點的相互依存關系，強調崗位之間的協作。在理順崗位間的職責和關系之后，我們需要確定不同的工作崗位在流程上的權限。在這一階段常結合采用的方法是運作研究法、觀察法、時間研究法等。事實上，這階段的工作可能出現一個結果是工作分析的內容過細，在一般的企業工作說明書中并不一定全部體現，對于某個流程單元的相關信息特別操作技術、規范、步驟等內容可進行整理并作為該崗位操作指導書的形式出現。

通過上述三個步驟基本上可以完成崗位說明書的編寫，但并不是意味著這項工作的結束。隨著企業經營戰略的變化、經營模式的轉變、新項目團隊的組建、崗位的調整，我們還需要不斷地對企業的業務流程進行調整優化，針對這些變化也應該對工作說明書進行動態、適時的調整維護，以適應管理工作的需要。

[1]桂莉，呂潔．淺談基于業務流程的工作分析[J]．中國人力資源開發，2009，（10）．

[2]李敬雅．基于流程的工作分析[J]．北方經貿，2010，（12）．

[3]段磊．基于流程的工作分析[J]．人力資源，2009，（6）．

[4]倪香花．基于管理流程節點的隱性知識顯性化研究[D]．南京航空航天大學，2011，（3）．

[5]徐珊珊，賈志科．如何有效進行工作分析[J]．商業文化，2010，（8）．