放棄多元化產品經營發展專業產品多元化
——國有中小型房地產企業戰略轉型的若干思考

■ 俞 如

（北京住總房地產開發有限責任公司，北京100101）

放棄多元化產品經營發展專業產品多元化
——國有中小型房地產企業戰略轉型的若干思考

■ 俞 如

（北京住總房地產開發有限責任公司，北京100101）

在改革開放的建設大潮中崛起并已成為國民經濟支柱產業的房地產開發業，正面臨新的戰略調整。國有中小型房地產企業的戰略轉型則需要兼顧自身生存發展與國家建設發展大局，積極穩妥的推進。

1 主動進行戰略轉型，謀求健康持續發展

1.1 先前轉型的回顧

我國房地產業沒有外企涌入，民營和國有兩種企業發展此消彼長。上世紀八十年代，在福利分房、舊城改造中為其而成立的國有房地產企業占有先機，發展迅速。而尚在起步、實力薄弱的民營房地產企業難于取得這類行政性項目，發展坎坷。九十年代，隨著“取消福利分房”、“加快城市改造”、“資源配置市場化”等政策性變化，民營房地產企業在競爭中雄起。而尚不適應競爭但有一定資金積累的部分國有房地產企業開始轉向多元化產業經營，主業萎縮。當房地產開發業漸成國民經濟支柱產業之一時，已財大勢強的民營房地產企業成為市場領導者。部分國有中小型房地產企業在多元化產業經營中因力量分散，實力未見明顯提升。隨后在地方政府需要將土地出讓收入列入政績、民眾改善住房的剛性需求暴漲、房價快速起飛的狀態下，部分央企開始介入卻被中央勒令退出已顯混亂的房地產開發市場。從這暫短的歷史變動中可見，國有中小型房地產企業發展的被動選擇是由其戰略眼光和企業內力所決定的。

1.2 當前的轉型形勢

目前，國際經濟危機波動變大，各種不穩定因素有增無減。為保障我國經濟能持續、平穩、快速、健康發展，防止房地產開發業加劇泡沫化，國家采取了一系列越來越嚴厲的宏觀調控政策，房地產開發市場結構已明顯變化。面對新的戰略調整，國有中小型房地產企業應變被動為主動，果斷放棄多元化產業經營，積極發展專業產品多元化，是有利于企業生存和可促進其持續健康發展的戰略選擇。

這里所講的“專業產品多元化”是指，積極承接和完成政府所下達保障性住宅建設任務的同時，量力適當開發與之配套的普通商品房、少數高端商品住宅、部分商業地產等，使開發小區配套齊全、居住方便、和諧發展。

2 實現戰略轉型的可行性

2.1 環境條件

2.1.1 預防資金鏈斷裂困局

過去投資額大、回報率高、周轉率快的房地產開發業，流動資金主要依靠銀行信貸，部分來自房產預售和金融市場融資。現在，鑒于我國通貨膨脹形勢嚴峻，央行采取了緊縮流動性的貨幣政策，比如收緊了對房地產開發企業貸款，嚴審個人按揭貸款資格和從嚴監管預售房款等。融資主渠道受限使企業資金鏈斷裂壓力陡升。已經上市的大型房地產企業可以在金融市場多元融資，而資金渠道單一的國有中小型房地產企業不可能再有資金轉投新項目或支持原有的多元化產業經營。賣掉賠錢或少利項目以換取流動資金已是中小型房地產企業斷尾求生的必然。據媒介報道，今年全國已有600例房地產項目在交易所掛牌出讓，一些地方的商品房已降價10~15%。放棄多元化產業經營，接受保障性住房建設任務，適當開發多元房地產產品，是國有中小型房地產企業實行戰略轉型的正選。

2.1.2 在行業加劇競爭中求生

去年萬科公司已實現房地產千億元以上銷售，一批公司已成功投入城鎮（城區）整體開發建設，這說明我國房地產開發行業已走向成熟。市場已由開發端逐步轉向客戶端，產品由粗放型逐步轉向精細化，服務性業務明顯加重，品牌魅力顯著提高，行業競爭加劇，優勢資源和市場份額等向品質優、財力強的企業轉移。國有中小型房地產企業若繼續其慣性發展將難以制勝，避開競爭或退出市場是難以想象的，只有利用市場結構變化，發揮國有企業優勢，主動贏得競爭才能生存和發展。

2.1.3 抓住房地產開發新格局的向好趨勢

在我國經濟持續快速穩定發展、城市化進程繼續深化、廣大群眾改善居住條件的剛性需求繼續增長的大背景下，為了平抑過高房價的不利影響，滿足民生民意要求，各地均加快了保障性住房建設，尤其還會加大公共租賃房的建設比重。國有房地產企業正可利用自身優勢抓住這種開發新格局的向好趨勢來求得生存和發展。在宜居型新城鎮建設、區域特征差異化建設、低碳環保模式建設、發展地方性服務設施和文化設施建設等方面，國有房地產企業也有產品多元化、精細化發展新機遇。

2.2 實例證明

國有房地產企業X公司，在上世紀八十年代的舊城改造、福利住房和公用建設中迅速崛起，具有國家房地產開發一級資質，進入“中國房地產企業綜合效益百強”單位，隨之向外膨脹設立跨地域子公司，并轉向房地產租賃、物業管理、城建拆遷、園林綠化等多種經營。當住宅建設群雄奮起時，多元化產業經營未明顯提升企業內力，產品缺乏競爭優勢，且因財力、人力、精力分散和經營不善而陷入困局，致使住宅類開發主業受挫，綜合實力被一批民營房地產企業超越。

幾年前，X公司對房地產市場發展困局反省，果斷關停并轉了非主營產業，重新確立了“以住宅開發為主，實行專業化發展”的新戰略，并從保障性住房建設著手，突破困局。去年恢復住宅類開發約170萬平方米，營業收入約33億元，凈利潤近億元，初步擺脫了窘境。目前，X公司正進一步調整發展部署，以求徹底解決“規模大、利潤低、負債高”的難題。

X公司走過的彎路是其他國有中小型房地產企業的前車之鑒。

2.3 財務分析

這里以國內住宅建設居房地產業領先位置的民營房地產企業Y公司為標桿，與X公司財務指標進行對比分析，以說明實施戰略轉型的可行性。兩個公司的杜邦分析結果如表1和表2所示。

表1 Y公司財務杜邦分析結果[1]

表2 X公司財務杜邦分析結果[2]

采用杜邦分析法評價企業績效，凈資產收益率是最具綜合性和代表性的指標。從表1看，Y公司經歷了2008年和2009年的低位徘徊后，2010年得到恢復，且比上年顯著上升了5個百分點。這主要是權益乘數（資產與股東權益比值）和主營業務利潤率提高所致。表中總資產周轉率的下降，反映了商品房市場的商業冷遇。從表2看，X公司2007年凈資產收益率最高，這是擺脫多元化產業經營負擔的效果；以后明顯下降了半數并保持平穩，這是權益乘數偏高和主營業務利潤率太低所致。權益乘數偏高說明X公司的資產負債率較高。主營業務利潤率低與選擇保障性住房建設為恢復主營業務為突破口有關。表中的總資產周轉率連續明顯升高，說明該期間公司的經營狀態在明顯好轉；也說明，保障性住房建設是逆商品房市場走向且正在迅速發展，這是國家調控住房建設產品結構的成績。

再做兩個企業的資產負債率比較（見表3）。Y公司的資產負債率平均約為69%，而X公司卻一直保持在90%以上。說明早已上市的Y公司可以通過金融市場以多種方式融資，以保持其較為安全的資產負債率；而尚未上市的X公司過度倚重銀行貸款，必然會有高負債危險。

表3 X公司與Y公司資產負債率比較

綜合而言，X公司尚未完全解脫“規模大、利潤低、負債多”的困難，企業內力（例如科學有效的“成本管控體系”）有待盡快提高，但發展總趨勢向好。

3 實現戰略轉型的幾點建議

3.1 轉變經營理念，提升營銷水平，為產品結構多元化奠定基礎

未經嚴酷市場競爭的國有中小型房地產企業，往往理念落后、管理粗放，不適應已經成熟的房地產開發市場，即使是“行政性項目”，政府也不會滿意。因此，隨著戰略轉型，經營理念上應強調“客戶至上、品牌為先”，借鑒先進的市場營銷模式和服務意識，提高經營管理水平，打造品牌，提升企業的美譽度。同時，在產品研發、施工和營銷等方面要實現標準化、系列化、可復制化，從而與產品多元化相協調。

3.2 改善財務狀況，拓寬融資渠道，為發展產品多元化提供保障

商品房開發和保障性住房在資金投入和周轉周期等方面差異很大，財務管理上需合理匹配資金、縮短周轉期限，因而對產品開發、施工和營銷等需有更高、更細、更及時的資金使用和流轉要求。多種方式拓寬融資渠道，適當增加股權融資和長期負債比重，縮減短期負債比例，降低企業財務風險，為產品多元化提供資金保障。

3.3 完善管理體系，健全激勵機制，為多元產品創新注入活力

合理完善的管理流程是企業高效運營的核心，健全實效的激勵機制是發揮員工責任心、創造性和積極性的關鍵。因此，專業流程體系要成為專業化運作的保障，計劃管理體系要成為高效運作的保障，成本控制體系要成為實現利潤的保障，績效管理體系要成為提高執行力的保障，研發創新氛圍要成為增強企業活力的保障。

3.4 獨立品牌運營，注重品牌風險，為產品多元優化提升效力

將公司名稱視為“品牌”，是無品牌意識。多元產品共用同一品牌，很難“一榮俱榮”，卻可“一損俱損”。不同系列的產品各自獨用其品牌，可減少品牌管理風險；形成差異化產品系列且注重保護高端產品品牌形象，可以低風險地淘汰劣勢品牌并在周期性波動中分享繁榮期的收益，對沖低谷期的風險[3]。

［1］Y公司2006 2010年的年報

［2］X公司2006 2010年的年報

［3］北京貝塔咨詢中心，《高端化轉型與規模化生存——從英國地產企業的分品牌策略看分類財務安全底線》，2011年