我國民營企業人力資源管理模式創新研究

中國地質大學(武漢)經濟管理學院 付東

我國民營企業人力資源管理模式創新研究

中國地質大學(武漢)經濟管理學院 付東

近年來，我國民營企業面臨的競爭環境日益激烈，要使民營企業在競爭中尋求發展，就必須重視人力資源管理模式的創新。本文首先分析了我國民營企業人力資源管理模式的現狀及問題，進而提出了我國民營企業人力資源管理模式創新應堅持的原則;最后，提出了我國民營企業人力資源管理模式創新的途徑，主要包括薪酬模式、招聘模式、培訓模式三個層面的創新。

民營企業 人力資源管理 模式 創新

隨著中國市場經濟的不斷深化，企業競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發展前景、最具收益的戰略資源，成為企業參與競爭和謀求發展的主導因素。長期以來民營企業在管理上重“物”輕“人”的傾向非常突出，特別是勞資關系方面出現了許多尖銳的矛盾和沖突，造成員工流動頻繁。因此，創新現有的人力資源管理模式對民營企業無疑具有十分重要的現實意義和實踐價值。

1 民營企業人力資源管理模式的現狀及問題

1.1 人員流動頻繁，缺乏核心員工

現階段，員工跳槽頻率高是我國民營企業普遍存在的現象，這些跳槽的員工往往是民營企業發展不可或缺的人才，其中大部分都是知識型、專業型和年輕型的員工。因此，民營企業較容易陷入到招聘——流失——再招聘的處境。由此帶來的弊端包括兩方面的內容：一是加大了人力資本損耗，使人力成本大大增加；二是核心員工的流失擾亂了民營企業的常規生產經營秩序。

1.2 績效管理隨意性強

受傳統家族經營模式的影響，我國的民營企業的人力資源管理往往無法做到由表及里，績效的評估、項目的設定以及權重的確立等方面通常缺乏科學的依據，難以做到政策的一致性、連貫性和權威性。此外，目前我國民營企業的員工往往沒有參與績效評估的真正權利，對企業績效評估系統無法發表自己的意見，對不合理的績效評估結果也無申辯的權利，長此以往必將會影響到民營企業員工的工作積極性。

1.3 重視員工管理，忽視人才激勵

目前，我國大部分民營企業還處于傳統的人事管理階段，現代化的人力資源管理制度尚未建立，許多民營企業過于強調企業管理制度和秩序的構建，卻忽視了對企業激勵機制的完善，這也直接導致了重物質激勵、輕精神激勵現象的出現。具體來講，當前許多民營企業已經意識到了人才在激勵市場競爭中的重要性，為了留住人才，往往選擇高薪酬、高獎金、高分紅的物質激勵模式，這對提升員工熱情確實能起到很大的推動作用，但是隨著經濟社會的不斷發展，人們物質精神文化水平的提高，簡單的物質激勵模式已經無法滿足部分高級人才的需求，相比較而言，這部分人群更看重工作激勵、參與激勵、感情激勵、培訓激勵、自我實現激勵等精神層面的激勵模式，這恰恰是我國民營企業所缺乏的。

1.4 缺乏專業的人力資源管理者

我國相當一部分民營企業都沒有獨立的人力資源管理部門，一般都由總經理或總經理辦公室主任兼任人力資源管理者，其人力資源管理工作最主要的內容便是員工招聘、員工調動、考勤記錄、檔案管理、合同擬定和工資發放等，集中于對近期或當前人事工作的處理，缺乏長遠的人力資源規劃，即對人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬管理、績效管理以及勞動關系管理等工作缺乏應有的重視。可以說，目前我國民營企業人力資源管理仍停留于傳統人事管理階段。

1.5 缺乏人性化的管理制度

作為民營企業的核心資源，人才是其最寶貴的資產，也就是說，民營企業最重要的資產并不僅僅是資金、設備等物質資源，還包括每一名員工組成的人力資源。但是，目前我國大部分民營企業在認識上仍然存在比較大的誤區，簡單的將人才視作企業成本，認為員工應對企業領導無條件服從，為了實現企業經濟效益的最大化，經常讓員工超時工作、超負荷勞動，缺乏人性化的管理制度。

1.6 缺乏長期科學的人力資源規劃

我國民營企業發展到一定程度后，往往容易面臨“天花板”現象，即資金積累到一定規模后就做不大了。造成這一現象的原因較為復雜，但其中一個比較主要的原因便是企業管理層在經營思想、管理方法、員工素質培養等各個方面仍缺乏現代化的管理思維。大部分民營企業在制定自身發展戰略時，對人力資源規劃缺乏足夠重視，一方面沒有考慮本企業的人力資源狀況，另一方面對企業人力資源體系能否長久有效支持企業發展，沒有進行充分考量。在很多情況下，只有當民營企業人力資源成為其發展瓶頸時，才會進行人才招聘、員工培訓等相關工作。

2 民營企業人力資源管理模式創新的原則

作為民營企業核心競爭力的有機組成部分，其人力資源管理模式具有獨特性和不可復制性等特征，每一個民營企業的人力資源管理模式都有不易模仿性和不可分離性的特點，即便同一個國家，同一個行業的不同企業也是不同的。從實踐來看，民營企業人力資源管理模式的形成不是一蹴而就的，而是一個長期積累的過程，其形成與企業所在地的歷史、文化有著不可分割的淵源關系，也就是說，普適性的民營企業人力資源管理模式是不存在的，各個民營企業由于其實際狀況不同，其人力資源管理模式也是不相同的。總的來講，要實現民營企業人力資源管理模式的創新，必須堅持以下四項基本原則。

2.1 適用性原則

作為民營企業人力資源管理中最基礎、最重要的一項原則，民營企業除了要學習、模仿乃至引進國內外大型企業成熟的人力資源管理理念和方法外，還需要根據自身實際情況對其進行調整，以適用性為基本原則，否則比較容易犯教條主義的錯誤。

2.2 開放性原則

伴隨著民營企業現代化管理制度的推行和完善，開放性也日益成為其進行人力資源管理的重要準則。這意味著民營企業人力資源管理工作必須要與外部勞動力市場相結合，利用市場機制來實現促進人力資源配置合理化的目標。

2.3 自主性原則

自主性原則是指民營企業在進行人力資源管理時，應當始終堅持培育為主，引進為輔，把人才培養提升到民營企業戰略發展的高度，并將其作為企業領導業績考核的重要指標。

2.4 公平性原則

公平性原則是指我國民營企業要實現“任人唯親”向“任人唯賢”的轉變，統一業績量化標準，實現報酬的科學化、公平化。

3 民營企業人力資源管理模式的創新途徑

3.1 薪酬模式創新

薪酬模式創新是指以效率工資提升員工待遇，滿足員工的物質需求。現代企業管理實踐已經證明，效率工資政策的實施不僅能提高員工的生產率，還能大大降低員工流動率。這就要求民營企業必須轉變現有的薪酬觀念，重構薪酬體系。具體來講：第一，轉變薪酬觀念。很多民營企業管理者都習慣性將薪酬看作是企業的支出成本，實際上，作為一種人力資源投資行為，民營企業管理者在制定薪酬制度時，應充分考慮如何有效利用這種人力資本投資形式，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用，而不是過于考慮其成本因素；第二，確立正確的薪酬目標。對民營企業的日常經營來講，薪酬設立的目標除了實現經濟效益外，還包括對人才的吸引；第三，保證薪酬的吸引力。科學管理之父泰勒曾指出，企業除了為員工提供與崗位相匹配的薪酬外，還應該為其增加一份激勵薪酬，這份薪酬激勵是該員工在其他企業難以獲得的，這也意味著，員工一旦從企業跳槽，將很難在其他企業獲得更為優越的工作，薪酬的吸引力增大了員工失去工作的機會成本，也可大大降低跳槽的發生；第四，確保薪酬的驅動作用。薪酬體系的一個很重要的方面是要對員工的行為和業績產生驅動，一般來講，只有利用薪酬對企業員工行為進行驅動，滿足企業員工自身的生存和事業發展需求，才能改變或強化其各項行為，實現企業與員工目標的一致性，最終實現民營企業與員工的共同發展；第五，構建科學的薪酬獎勵體系。這就要求企業必須根據員工的貢獻程度確定其待遇水平，將貢獻與待遇等同起來，最大程度地使員工獲得滿足感和認同感。

3.2 招聘模式創新

招聘模式創新是指民營企業將是否勝任作為員工選拔的基礎，在滿足員工成就需求的同時，選拔合適的人才。民營企業在招聘階段就吸納到適合的人才是降低員工跳槽率的有效方法之一，采用基于勝任特質理論的招聘模式，便可以保證企業在一開始就雇傭到高績效的員工。崗位勝任特質是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。這些個人特質包括如下幾個方面：一是知識，是指對某一職業領域有用信息的組織和利用；二是技能，是指將事情做好的能力；三是社會角色，是指一個人在他人面前想表現出的形象；四是自我概念，是指對自己身份的認識或知覺；五是人格特質，是指一個人的身體特征及典型的行為方式；六是動機或需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想。企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這樣，不僅能保證企業招聘到合乎企業崗位要求，能夠高績效完成任務的人才，同時可以給員工帶來工作滿足和成就感，使人員崗位相互匹配，形成企業員工雙贏的局面。

3.3 培訓模式創新

培訓模式創新是指民營企業通過開展一系列創新性培訓活動，在滿足員工自身發展的同時，不斷提升員工競爭力的過程。豐田制造公司的一項員工調查表明，在其他條件都相同的情況下，那些接受過培訓或進行過調動的人，遠比那些沒有接受過培訓也沒有進行橫向調動的人晉升得快，同時獲得過職務晉升或者是平級調動的員工在公司里待的時間相對較長一些。員工的看法大體上是，崗位的調動(同時意味著獲得更豐富的閱歷)能加強他們的市場竟爭力，他們在將來萬一遭到解雇時不至于面臨困境。因此，通過對員工的培訓和崗位流動可以增加員工的閱歷，快速培養起員工的認同感，減緩人才的流動率。企業可以通過員工自身的能力和欲望，來尋找企業與員工之間的最佳契合點，使員工能對自身能力和發展方向有一個清晰、正確的認識，這樣民營企業與員工就可以共同進步，這便是所謂的職業塑造，即民營企業的人力資源管理人員根據每個員工不同的能力和不同的發展方向，來設計員工的發展道路。

一般來講，員工對于工作的滿意程度決定了他在這個企業所停留的時間，所以管理者如果想要降低人才的流失率，必須真正地去了解并滿足員工的需求，不可一味地追求企業自身的利益而忽視了員工，只有正確和認真地對待員工，才能實現企業與員工共同進步、共同發展，進而實現雙贏的局面。

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1005-5800(2012)06(a)-121-02