摩托羅拉領導力發展項目的成功經驗解析①

重慶行政學院公共管理部 文茂偉

摩托羅拉領導力發展項目的成功經驗解析①

重慶行政學院公共管理部 文茂偉

在跨國企業領導力發展項目設計與實施方面，摩托羅拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)是一個經典案例。本文通過案例分析，解剖、描述GOLD成功經驗，供國內企業參考、借鑒。

跨國企業 領導力發展項目 行動學習

今天，通過領導力發展項目促進組織學習和組織變革是越來越多跨國企業的選擇。在我國，寶鋼集團、中興通訊等跨國經營企業也已開始制訂和實施系統的領導力發展項目。設計與實施領導力發展項目有哪些步驟？本文通過對一個經典案例——摩托羅拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)的分析，例證跨國公司領導力發展項目設計與實施一般程序和注意事項；在此基礎上，簡談其對國內企業的啟示。

1 領導力發展項目設計與實施七步驟與GOLD的實踐

大多數領導力發展項目有組織診斷、項目參加者選擇、領導力發展需求測評、項目設計、項目實施、后續支持和總體評價七個步驟，摩托羅拉GOLD堪稱領導力發展項目設計與實施的程序范例。

1.1 組織診斷

領導力發展項目必須緊扣組織的愿景、價值體系與戰略規劃，設計與實施領導力發展項目離不開為組織生存與發展服務這個宗旨。通過組織診斷確定領導勝任特征模型時，不能忽視變化著的市場導向。在該方面，取得過輝煌成功的企業往往包袱較重。摩托羅拉GOLD從實際出發審視企業面臨的機遇與挑戰，較好地處理了組織愿景、價值體系與市場導向的協調問題。1994年，摩托羅拉公司立足通信事業部(MSPG)戰略需求設計GOLD，MSPG是摩托羅拉生產經營尋呼機產品的部門，1990～1994年，由于銷售體系實現全球化分布，MSPG經歷了飛速發展，經營規模和市場拓展發生了顯著變化，預計到90年代末，其在亞洲的尋呼機業務將翻一番。摩托羅拉公司人力資源部門認為，未來數年MSPG需要新增至少200名高級領導者，在此背景下，必須設計與實施一個全新的領導力發展項目，為MSPG培養市場導向型的、全球化的、具有企業家精神的高潛能領導者。

1.2 項目參加者選擇

選擇適合的項目參加者與項目的有效性直接相關。項目性質決定GOLD選擇參加者的特殊之處，資料顯示：入選GOLD的人必須位列高潛能人員名單，是公司最優秀的中層經理；他們來自亞洲、北美洲、拉丁美洲和歐洲的分支機構，并考慮了研發、生產、市場、銷售部門人員入選的平衡因素。為了避免負面影響，很多一流企業對后備領導者名單保密。然而，對GOLD這樣的快速培養高潛能領導者的計劃而言，無法做到面面俱到，必須公開選拔標準。

1.3 領導力發展需求測評

通過對領導力發展相關因素測評，可以診斷發展的需求，從而為項目目標確立和內容、方式、方法設計提供邏輯起點。摩托羅拉在設計GOLD之前進行了領導力需求評估，全面、深入的需求評估確保了GOLD的針對性。時至今日，不少企業仍采用一組自上而下的勝任特征模型設計領導者培養計劃，GOLD幸運之處在于，MSPGR所面臨的經營難題以及領導人才短缺顯而易見，從一開始就促使項目設計以市場為導向。GOLD的需求評估包含四類問題：第一要適應MSPG的發展趨勢，現行管理系統必須做哪些變革；第二要實現預期經營績效，MSPG的領導者需要具備哪些領導勝任特征；第三采取哪些措施，才能使當前無效的領導人才識別、甄選和培養過程變得有效；第四在發展過程中，MSPG需要前瞻性地重視哪些重大的戰略問題。

1.4 項目設計

領導力發展項目設計階段的主要任務是確定具體的發展內容、方式、方法和學習程序。項目設計通常以領導勝任特征模型和領導力發展需求為目標，以所采用的學習理論和領導理論為路徑框架。多數項目采用多種方法，并使這些方法的作用相互補充、相互強化。項目框架需要圍繞參加者的交流和互動設計，以引發多種形式的集體對話。Conger等人指出，積極的反饋機制對于跟蹤項目進展、強化和維持其可信度、保證項目按預期軌道運行十分重要。摩托羅拉將GOLD設計為一個速成式領導者培養計劃，它有三個相互聯系板塊，分別是培訓、行動學習和數據發掘平臺。

1.5 項目實施

正式教育培訓是提高個人認知能力的重要途徑，盡管組織成員提高領導能力主要依靠在工作情景中歷練，但在組織面臨重大轉型時，通過培訓傳播組織新的使命、愿景和戰略，講授組織將采用的新領導模式十分必要。

1.5.1 培訓

GOLD的培訓內容包括五大方面：跨國經營需要的戰略思維與行動、如何實現愿景與戰略匹配、怎樣做到以客戶為中心、有效進行跨文化領導、完成領導與管理變革任務。每期GOLD培訓分3個階段，每階段為1個月。在第一階段，學員們與公司高級經理共同探討MSPG的愿景和戰略方向，探討的主題為如何實現MSPG由產品導向到市場導向的轉變；外聘教師講授有關愿景目標與戰略匹配、跨文化能力培養等內容。這兩個主題是提高MSPG后備領導者能力的基礎。培訓的第二階段為戰略規劃，學員學習和研討規劃與實施全球及地區戰略有關問題。這一階段的最后五天，學員們組建跨地區和跨部門的團隊，共同完成一項以客戶為中心的營銷模擬訓練。培訓的第三階段為領導組織變革，學員接受來自同事、上級和下屬的360反饋，并完成自我評價，在此基礎，制定個人行動計劃并進行練習。

1.5.2 行動學習—— “經營挑戰”

GOLD的設計團隊修正了傳統行動學習模型， GOLD的行動學習模式有三個顯著特點：第一，所有應對“經營挑戰”的行動都以團隊形式完成。第二，團隊成員很少來自同一個部門，一個典型經營挑戰團隊由一位來自得克薩斯州的營銷經理、一位來自新加坡的工程師和一位來自北京的人力資源經理組成。這樣的組合反映了全球化工作團隊的性質，只有全球化的領導團隊，才能解決全球化問題。第三，經營挑戰項目不是由學員提出的，而是由高管層提出。公司高管層挑選的項目都是具有戰略性、亟待加以解決的經營難題。

1.5.3 數據發掘平臺

有關GOLD學員的信息匯集在一個數據挖掘平臺上，它既是一個GOLD畢業生的數據庫，又是一個領導者發掘系統。通過它，公司高管層可以在全球范圍內為新的分支機構和新的項目挑選領導者。該數據發掘平臺還記錄GOLD畢業生的職位輪換、國際派遣、跨部門工作和晉升等信息。

1.6 后續強化與支持

高效的領導力發展項目通常為參加者提供了后續強化和支持。如果沒有后續強化和支持，項目參加者缺乏對所學內容實踐應用的動力，學習遷移很難產生。評估是重要的后續強化方式，評估包括檢查項目參加者是否在為實現應用目標而努力、評估行為變化、測量項目對團隊和組織的影響等。GOLD進行了充分的培訓中和培訓后評估，通過“學習遷移評價”，測評學員在工作崗位上應用所學知識和技能程度。GOLD培訓結束三個月后，人力資源部門與每個行動學習團隊建立互動，交流團隊工作進展情況、培訓內容的應用等事項。此時，人力資源部門根據各團隊學習遷移程度，預測他們的長期表現，結果顯示，那些成功應用了所學知識和技能的團隊，大都能應對日常工作之外的挑戰，那些培訓后三個月內瀕臨解體的團隊，發生學習遷移的程度很低。通過年度評估，人力資源部門總結跨地區團隊所面臨的典型問題和高績效團隊的特征。每隔半年，人力資源部門對GOLD畢業生進行一次個人問卷調查，調查中收集到不少學員深化運用所學技能的案例。例如，一位學員說：“在參加GOLD培訓以后，我曾經到日本、中國內地和香港出差，我對東方文化的尊重變得自覺了，在任何場合，我都努力傾聽當地同事和客戶含蓄的表達，而不是以美國人直來直去的方式行事。”

1.7 項目總體評價

在領導力發展項目設計和實施全過程中，充分的測評、反饋將令項目處于動態完善過程之中。對整體效果的評價是項目的最后階段，整體評價并不意味著終點，通過評價得到的各種信息有助于下一輪項目的改進。在GOLD啟動兩年半之后，摩托羅拉開始調查它對MSPG的長期影響。設計團隊認為必須等待這么長的時間，才能準確獲知MSPG發生的與GOLD相關的變化。統計數據表明：70%的GOLD畢業生的領導能力在一年之內得到明顯提高，多數人能夠承擔領導一個新項目或新部門的任務。摩托羅拉的結論是：GOLD有效推動了MSPG高速成長。

2 對國內企業的啟示

對于中國企業而言，無論是在思想觀念、思維方式層面，還是在實務操作層面，摩托羅拉GOLD這一經典案例至今具有金子(GOLD)般鏡鑒價值。摩托羅拉公司把GOLD用作通信事業部響應全球化挑戰和機遇的戰略安排，有兩大閃光點：一是深刻理解并積極順應全球化帶來的以多元文化為特征的組織情景變化；二是把組織的全球化領導體系建設與資源開發作為當務之急，安排在重中之重的位置。反觀TCL、長虹等中國企業的國際化努力之所以曾經遭遇重大挫折，究其根本，正是在這兩個方面缺乏正確認識、思想準備、戰略規劃和應對舉措。

在組織內部關系建構方面，摩托羅拉的做法今天在全球一流企業中已經成為慣例，但它們仍然值得國內組織借鑒。例如，國內組織內部的戰略規劃部門、人力資源部門傳統上被定位為執行性質的職能部門，一段時間以來，在組織研究中，對這些部門扮演角色的討論是熱門話題。在設計和實施GOLD中，摩托羅拉的相關部門生動地扮演了企業戰略伙伴和平等服務者角色，產生了顯著的績效。它說明，國內組織進行組織內部關系革新是可行和必要的。再如，以經營挑戰為載體，行動學習在GOLD的成功中發揮了關鍵作用。至今，國內組織開展行動學習的十分罕見。中國企業領導者是否也可以效仿摩托羅拉的高級經理們，把困擾自己的戰略性問題交給企業的學習團隊，在行動學習中探索解決之道。

[1] Giber,D.,Carter,L.,& Goldsmith, M.(eds.).Best practices in leadership development handbook[M].San Francisco: Jossey-Bass, 2000.

[2] Kaiser,R.B.(ed.).Filling the leadership pipeline[M].Greensboro,NC:Center for Creative Leadership,2005.

[3] Conger,J.A.,& Benjamin,B.Building leaders:How successful companies develop the next generation[M].San Francisco:Jossey-Bass,1999.

F272

A

1005-5800(2012)08(a)-120-02

重慶市教育改革研究項目“現代培訓方式與理念研究”(YJG110347)。

文茂偉(1974-)，女，四川廣安人，重慶行政學院公共管理部副教授、博士，主要從事組織領導力發展、人力資源管理研究。