跨國公司戰略聯盟的復雜性研究①

西安理工大學經濟管理學院 郭普松

跨國公司戰略聯盟的復雜性研究①

西安理工大學經濟管理學院 郭普松

建立戰略聯盟已成為跨國公司比較普遍的行為。本文運用復雜性理論深入剖析了跨國公司戰略聯盟概念界定、治理、效率評價等方面的復雜性。

跨國公司 戰略聯盟 復雜性

新世紀以來，為了應對環境的新變化，企業戰略聯盟非常流行，成為跨國公司發展的十大新趨勢之一(邱嘉鋒 2008)。戰略聯盟是由多個具備獨立法人資格的企業，將各自的資源(人力、財力、物力、1971市場、技術等)組合在一起，通過共享資源、技術支持、共同研發、互相學習等方式，發揮各自的優勢，并且在某一領域采取協作行動，從而實現成員企業的戰略目標，達到“雙贏”的目的。從1980年至1990年，日本企業和美國企業建立了500多個戰略聯盟；而1990年至今，《財富》500強中的前100強的90%以上企業已建立了各種各樣的戰略聯盟，僅IBM公司就有近2000多個聯盟伙伴。國內外學術界對跨國公司戰略聯盟研究聚焦在本質、動因、效率和治理四個方面。本文主要是對這四個方面的復雜性加以闡釋。

1 文獻回顧

學者們對跨國公司戰略聯盟研究主要集中在四個方面：一是戰略聯盟本質的研究；二是建立戰略聯盟的動因研究；三是戰略聯盟的效率研究；四是戰略聯盟的治理研究。

1.1 戰略聯盟的界定研究

戰略聯盟的概念最早是由美國12月公司總裁J . Hopland和管理學家R . Nigel提出的。一些學者從戰略管理角度研究了跨國公司在聯合研發、聯合生產、聯合采購等活動中采取的技術許可、供應協定、營銷協定、合資企業等形式，與聯盟伙伴共享價值鏈，擴展價值鏈(Porter 1985；Contractor 1988；Teece 1992；Culpan 1993；Dunning 1995)。另一些學者從資源整合的角度，把戰略聯盟視為通過資源互補，互惠互利，實現共贏的組織行為(Stuart，Toby 1998)。也有學者從社會網絡視角界定戰略聯盟是企業之間聯合形成一種協定關系，對抗和排斥聯盟外的其他企業，以追求伙伴們共同的利益和目標(Gulati，Ranjay 1998)。還有學者從企業能力角度將戰略聯盟看作是降低市場契約不完備性，提高伙伴能力，實現各自戰略目標的合作行為(Beamish，Killing 1997)。國內比較有代表性的定義是認為兩個或兩個以上的有著對等經營實力的跨國公司之間，出于對整個市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為了達到共同擁有市場、共同使用資源和增強價值優勢等目標，通過各種協議而結成的優勢互補、風險共擔的松散型組織(陳佳貴2000)。

1.2 戰略聯盟的動因研究

新制度學派運用交易成本理論解釋跨國公司建立戰略聯盟的主要原因在于減少信息不對稱和機會主義，增強聯盟內部公司之間的信任度，降低彼此合作的交易費用和生產成本(Hennart 1991；Lorenzoni，Lipparini 1999)。社會網絡學派認為跨國公司通過建立戰略聯盟可以達到資源共享和知識共享，從容應對來自環境、技術和市場的劇烈變動，提高適應能力(Dyer，Nobeoka 2000；Gulati 1999)。資源理論學派把跨國公司擁有的資產、信息、技術、知識、進入市場的途徑、社會資本等都看作是資源，但不同企業擁有的資源種類和多少都不相同，在聯盟內部可以調劑余缺，跨國公司可以獲得互補性資源，優化資源配置，實現資源價值的最大化(Glaister，Buckley 1996；Gulati，Stuart 2000)。組織學習理論認為企業往往通過特許經營、合資、技術合作等方式建立戰略聯盟，獲取隱性的、深層次核心能力的知識，開展以學習競賽為主的市場競爭(Simonin 1997；Shenkar，Li 1999)。價值鏈理論認為不同企業在生產、銷售、物流和管理等各個價值鏈環節擁有不同的優劣勢，為了實現各個環節價值的最大化，跨國公司在各自價值鏈的優勢環節展開合作，建立聯盟，互補共贏，謀求整體利益最大化(Porter 1988)。合作競爭理論認為戰略聯盟并非只有合作而沒有競爭，在建立一個共同市場時，聯盟內企業之間更多的表現是合作關系，而當分配市場利益時，聯盟內企業更多的是表現為競爭關系(拜瑞·J·內勒內夫、亞當·M·布蘭登勃格、本杰明·古莫斯·卡瑟爾斯)。戰略管理理論認為跨國公司通過建立戰略聯盟獲得特殊的資產，擴大市場份額，參與全球化，分散市場風險，提高市場競爭能力(Porter，Fuller 1986；Faulkner，Mark 2000)。

1.3 戰略聯盟的效率研究

對跨國公司戰略聯盟效率的研究主要有三個角度，資源互補性與戰略聯盟效率、聯盟結構與聯盟效率、信任與聯盟效率。一些學者從資源的互補性來研究戰略聯盟的效率，資源的互補性是聯盟形成的基礎，雙方產生相互依賴，合作共贏，提高聯盟的生存能力(Ernst，Bleeke 1993；Beamish，Killing，1997)。另一些學者研究聯盟的結構或類型對聯盟效率的影響，普遍認為關系越密切的聯盟類型績效越高，如股權方式的聯盟有較高的績效水平，半結構化的項目比非結構化的項目績效水平更高(Geringer，Herbert 1991；Dussauge，Carrette 1999)。還有一些學者研究了聯盟伙伴之間的信任度對聯盟績效的影響后發現，經銷商和制造商的聯盟績效與其之間的信任度成正比(Anderson 1990)，信任度對跨國行銷聯盟的績效有顯著的正向影響(Aulakh 1996)，聯盟企業的互相信任可以降低聯盟運作的交易成本(Parkhe，Arvind 1993)。

1.4 戰略聯盟的治理研究

出于降低交易成本的考慮，當環境比較確定和聯盟伙伴關系不太密切時，契約治理是最優的選擇；而當環境不太確定和聯盟伙伴關系密切時，層級治理是最優的選擇(Birnbirg 1998)。從交易成本和博弈論相結合的角度看，合作的經歷與對投機風險的估計是影響治理方式選擇的主要變量(Parkhe 1993)。股權聯盟比契約聯盟更能降低投機風險，降低核心資產流失和技術訣竅泄露的可能性，促進聯盟伙伴之間的知識共享(Pisano 1989；Kogut 1988)。戰略聯盟基于信任的非正式治理方式比基于契約的正式治理方式有更高的效率，因為信任能夠降低交易成本，促進合作，消除沖突等(Dyer，Singh 1998)。概括地講，戰略聯盟通常具有三種治理模式：股權控制、戰略控制和活動控制(Mjoen，Tallman 1997)。

2 跨國公司戰略聯盟界定的復雜性

跨國公司戰略聯盟界定的復雜性來自于這一概念的內涵與外延的復雜性。

2.1 核心概念的復雜性

跨國公司戰略聯盟作為一種介于市場與企業之間的中間組織形態，它既非成員企業的合并，又非合作伙伴的簡單相加，伙伴之間的關系既有合作又有競爭，這種組織是協議性的，臨時的，而非一成不變的，因而它具有不穩定性，對聯盟伙伴的約束是軟性的。

2.2 建立聯盟動因的復雜性

跨國公司建立戰略聯盟的動機非常復雜，有的為了獲得技術訣竅，有的為了獲得緊缺的專業性人才，也有的為了獲得管理經驗，還有的為了擴大市場。有的目標很明顯，也有的目標很隱蔽，不可告人。

2.3 組織形式的復雜性

既有契約式聯盟，又有股權式聯盟；既有價格聯盟、市場聯盟，又有生產聯盟，還有知識聯盟。與跨國公司建立戰略聯盟的動機非常復雜相適應，聯盟的形式五花八門，結構多種多樣與之匹配。聯盟各方圍繞在具有主導影響力的某一方(聯盟中心)周圍，根據各自的核心專長以及所處的開發和生產的不同環節而形成的距離不等、錯綜復雜的網絡。在這種聯盟網絡里，聯盟伙伴不僅包括了跨國公司，同時也包括了大學、研究機構甚至企業工會等。聯盟的目標指向也不再局限于單一產品或產品系列，而更多地集中于知識的創造。通過聯盟網絡分享信息，實現能力互補、提供戰略柔性、促進知識創造。同時戰略聯盟可以產生于價值鏈的各個環節，從研究開發到售后服務。不僅如此，除常見于高科技領域外，還涉及眾多行業。從產生方式看，包括技術轉移、相互特許、中間產品聯營、合作生產、管理協議或市場協議等多種方式。

3 跨國公司戰略聯盟治理的復雜性

企業聯盟內交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構，聯盟既不是企業的；企業聯盟內交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制，聯盟也不是市場的。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。

3.1 戰略聯盟中間組織特性

在市場網絡中存在著一些緊密型合作的非交易關系，如持股和長期合同，因而企業和市場間并非完全隔絕，它們之間存在著一系列相互融合的“中間組織”，企業有意識的內部協調與市場上“看不見的手”的價格機制可以同時在企業間起作用。因此，戰略聯盟就是屬于這種“中間組織”。 企業聯盟內交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構，聯盟既不是企業的；企業聯盟內交易的進行也并不完全依賴于市場價格機場，聯盟也不是市場的。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。

3.2 風險和不確定性

Birnbirg認為，環境的不確定性以及伙伴之間的相互依賴程度是決定治理方式的兩個主要因素：當兩者都比較低時，契約是最佳選擇；當兩者都比較高時，層級治理是最佳選擇?，F實中，由于聯盟伙伴的國別、加入聯盟的動機和目標都處于不斷變動之中，而聯盟又涉及不同企業之間的互動關系，所以必然產生一些風險和不確定性，進而使聯盟伙伴之間產生矛盾與沖突，導致治理結構在契約和層級治理之間搖擺不定。

4 跨國公司戰略聯盟效率評價的復雜性

跨國公司戰略聯盟績效的定義、評價的標準和指標體系尚未取得一致意見?？陀^評價和主觀評價各占多少比重才算科學合理的評價也懸而未決。戰略聯盟的的績效具有多因性、多維性和動態性。

4.1 多因性

影響戰略聯盟績效的因素不僅包括企業外部的環境因素，如法律因素、經濟因素、社會文化因素、自然因素和聯盟關系因素等，而且還包括企業內部因素。企業內部因素既有聯盟建立前的因素，如合伙人的特征和合伙人之間的關系特征；也有聯盟建立后的因素，如合作中建立的相互信任與合作中形成的合作技巧；還有聯盟治理結構因素。合伙人的特征因素包括先期關系或有交往的歷史經驗、信譽狀況、保護自己的資源。合伙人之間的關系特征因素包括企業與企業文化匹配關系、資源組合匹配關系，以及戰略目標匹配關系。

4.2 多維性

評價聯盟績效的指標體系有多個維度，但每個維度的權重各占多少沒有定論。對聯盟績效主觀評價的指標主要有：母公司對戰略聯盟的滿意度、對聯盟管理制度的滿意度、聯盟運作滿意度、聯盟獲利能力滿意度、股東滿意度、聯盟合約的再協商彈性、主要伙伴期望滿意度百分比、外企業伙伴期望滿意度百分比、公司轉化品質、學習能力等等。對聯盟績效客觀評價的指標主要有：聯盟存活率、聯盟存續時間、聯盟的組織狀態、市場績效、財務績效、聯盟的穩定性、公司目標完成程度、合作結果反映在股票市場的行情、績效的完成率等等。

4.3 動態性

戰略聯盟以共同占有市場、合作開發技術等為基本目標，其所建立的并非一定是獨立的公司實體，聯盟成員之間的關系也并不正式。若機會來臨，聯盟中各成員便聚兵會戰；一旦機會喪失，各成員又各奔前程，為了各自的目標，與其他企業結成新的聯盟。因此，戰略聯盟本真是一個動態的開放體系，是一種松散的公司間一體化組織形式。

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F740

A

1005-5800(2012)08(a)-214-03

陜西省科技廳軟科學基金資助項目(2008KJ44)；陜西省普通高校企業管理國家重點學科基金資助項目(107—00X902)。

郭普松(1970-)，陜西省戶縣人，西安理工大學博士研究生，陜西省社會科學院經濟研究所助理研究員，主要從事產業集群研究。