基于行為決策的中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展抉擇

江劍敏

(福建對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)院，福建福州350016)

一、中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的階段劃分

根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)不同，我國中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容分為加工(生產(chǎn))和外貿(mào)兩個(gè)模塊。其中外貿(mào)模塊根據(jù)其工作特點(diǎn)又可分為外貿(mào)事務(wù)和外貿(mào)業(yè)務(wù)。外貿(mào)事務(wù)是指以外貿(mào)輔助性工作為主導(dǎo)，包括制單、跟單、訂艙和協(xié)調(diào)等日常事務(wù)性的工作;外貿(mào)業(yè)務(wù)是指以外貿(mào)交易為主導(dǎo)，包括交易磋商、訂立合同以及履行訂單等對外業(yè)務(wù)性的工作。

以外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)兩個(gè)模塊的發(fā)展及相互關(guān)系作為主要分析依據(jù)，考慮中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀，把我國中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)一步劃分為四個(gè)(階段):加工工廠階段、加工主導(dǎo)階段、加工與外貿(mào)并行階段、后續(xù)“困境”階段。

通過表1來說明三類(階段)以及后續(xù)“困境”階段兩模塊關(guān)系和階段主要特征:

表1 中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展規(guī)模與階段特征分析

2 加工主導(dǎo)生產(chǎn)(加工)為主導(dǎo)外貿(mào)事務(wù)輔助開始擁有自己的外貿(mào)業(yè)務(wù)，具備處理外貿(mào)事務(wù)性工作的能力。3 加工與外貿(mào)并行自有外貿(mào)訂單生產(chǎn)為主專門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外貿(mào)業(yè)務(wù)和事務(wù)形成專門的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)處理業(yè)務(wù)及事務(wù)工作;外貿(mào)模塊發(fā)展迅速。4 后續(xù)“困境”生產(chǎn)模塊和外貿(mào)模塊產(chǎn)生利益分配沖突，雙方爭權(quán)奪利。投資者與管理者面臨抉擇

1.加工工廠階段。該階段屬于外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)主要以生產(chǎn)和代加工為主，產(chǎn)品大多通過國內(nèi)的中間商出口，或?yàn)閷I(yè)貿(mào)易公司代加工產(chǎn)品，沒有專門的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)，相關(guān)銷售業(yè)務(wù)由總經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，管理人員對外貿(mào)相關(guān)專業(yè)知識和操作經(jīng)驗(yàn)不足，甚至完全套用內(nèi)銷方式來進(jìn)行外貿(mào)業(yè)務(wù)。

2.加工主導(dǎo)階段。在加工工廠階段后，企業(yè)已意識到自身的不足，開始發(fā)展自己的外貿(mào)模塊，通常是通過直接招聘人員方式，實(shí)現(xiàn)對自身加工和代加工產(chǎn)品的外貿(mào)操作。加工主導(dǎo)階段可以分為初期和形成期:初期通常是由專人來進(jìn)行相關(guān)外貿(mào)事務(wù)的操作，企業(yè)的總經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)配人員，對加工進(jìn)行輔助;形成期往往以“一個(gè)外貿(mào)經(jīng)理+若干外貿(mào)助理”形式為主，還未形成專門的外貿(mào)隊(duì)伍之前，企業(yè)的重心還是以加工為主，外貿(mào)僅僅作為輔助。外貿(mào)模塊還沒有產(chǎn)生直接的業(yè)務(wù)，以處理外貿(mào)事務(wù)性工作為主，沒有或很少有直接的外貿(mào)業(yè)務(wù)(訂單)。

3.加工和外貿(mào)并行階段。經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展，企業(yè)的外貿(mào)隊(duì)伍已經(jīng)形成，外貿(mào)模塊開始創(chuàng)造相對穩(wěn)定的利潤。與第二階段相比，主要體現(xiàn)在外貿(mào)隊(duì)伍能夠直接接訂單，真正開展外貿(mào)業(yè)務(wù)。

4.后續(xù)“困境”階段。生產(chǎn)模塊和外貿(mào)模塊開始產(chǎn)生利益分配沖突，公司利潤分配方案很難同時(shí)讓生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和外貿(mào)團(tuán)隊(duì)都滿意。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為外貿(mào)團(tuán)隊(duì)工作內(nèi)容簡單，勞動(dòng)強(qiáng)度小，卻能分配較多利潤;而外貿(mào)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為利潤主要由本團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造。此階段如果處理不好雙方關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯、甚至導(dǎo)致企業(yè)分裂崩潰。

二、外貿(mào)企業(yè)行為與“困境”

(一)企業(yè)行為

現(xiàn)實(shí)中，外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的管理者和投資人往往出于自愿或被迫選擇加大對外貿(mào)模塊的利益分配比例。主要依據(jù)包括:

1.從管理常識考慮

從管理常識考慮，外貿(mào)部門屬于業(yè)務(wù)部門，外貿(mào)業(yè)務(wù)員多接訂單，隨之多分割利潤，其業(yè)務(wù)分成與銷售額或銷售利潤相掛鉤，通過分發(fā)與銷售額或利潤相掛鉤的工資獎(jiǎng)金等，繼續(xù)激勵(lì)外貿(mào)團(tuán)隊(duì)開展業(yè)務(wù);生產(chǎn)部門中，工人多采取計(jì)件或計(jì)時(shí)工資，在訂單增加、生產(chǎn)量增多情況下，生產(chǎn)部門的管理人員僅能獲得額外加班所帶來的補(bǔ)助，由于缺乏銷售額大幅增加所帶來的與其相掛鉤的收益，所以生產(chǎn)模塊的團(tuán)隊(duì)收入偏低但相對穩(wěn)定。

2.人才需求緊迫性考慮

外貿(mào)業(yè)務(wù)能夠直接為企業(yè)帶來訂單和利潤，外貿(mào)人才難以培養(yǎng)并且流失嚴(yán)重，行業(yè)之間互相“挖角”。而生產(chǎn)加工方面只要有一定數(shù)量的熟練工人就能進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)管理者的作用往往被忽略。

為此，投資者傾向于對外貿(mào)模塊多投入，以減低外貿(mào)骨干人員流失的風(fēng)險(xiǎn);對于生產(chǎn)模塊方面，投資者更加重視的是穩(wěn)定，只是在淡季仍保持一定規(guī)模的工人隊(duì)伍，在旺季大多招收臨時(shí)工的方式。

(二)管理“困境”的產(chǎn)生

在企業(yè)內(nèi)部，外貿(mào)部門按創(chuàng)造的效益來分配收入，其工資和獎(jiǎng)金與銷售額或利潤直接掛鉤;生產(chǎn)部門收入相對穩(wěn)定。在外貿(mào)銷售業(yè)績可觀時(shí)，外貿(mào)模塊團(tuán)隊(duì)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)模塊團(tuán)隊(duì)，而在外貿(mào)形勢低迷時(shí)，外貿(mào)模塊員工可能僅獲得基本工資，生產(chǎn)模塊團(tuán)隊(duì)收入依然比較穩(wěn)定。銷售業(yè)績好壞，都導(dǎo)致兩個(gè)模塊的收入差異突出，雙方矛盾日積月累，導(dǎo)致投資者面臨管理“困境”。

1.生產(chǎn)(加工)模塊和外貿(mào)模塊分離

一種情況可能是外貿(mào)骨干外流或投資另立門戶。在生產(chǎn)模塊和外貿(mào)模塊出現(xiàn)爭端情況下，有可能導(dǎo)致外貿(mào)骨干人員外流，直接導(dǎo)致客戶資源流失，無法進(jìn)一步保持原有優(yōu)勢。外貿(mào)人員流動(dòng)頻繁，往往會(huì)帶走公司客戶資料;管理者和投資人面對管理“困境”，迫于壓力，不得不另設(shè)專門外貿(mào)公司來安置原有的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)，從而形成事實(shí)上的生產(chǎn)與外貿(mào)分離。

另一種情況是外貿(mào)模塊“一枝獨(dú)秀”，管理人和投資者重心偏移于外貿(mào)模塊，外貿(mào)訂單除了滿足自有的生產(chǎn)(加工)外，還能外放到其他工廠進(jìn)行生產(chǎn)加工。自有的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)因產(chǎn)能等原因，生產(chǎn)模塊無法進(jìn)一步擴(kuò)展，甚至因產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新或市場變化，無法滿足市場需求導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模逐漸萎縮，投資者不得不退出生產(chǎn)(加工)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)最終蛻變成純粹的外貿(mào)公司。對原有的管理者和投資者來說，實(shí)際上是進(jìn)入一個(gè)全新領(lǐng)域發(fā)展。

2.生產(chǎn)(加工)模塊和外貿(mào)模塊并存

一是兩個(gè)模塊的團(tuán)隊(duì)由于存在利益沖突互相牽制。在市場正?；蛄己靡约巴顿Y方能夠拿出足夠的利潤用于員工分配情況下，雙方可以維持現(xiàn)狀。如果市場一旦發(fā)生變化，通常無法兼顧雙方利益?？紤]我國中小型生產(chǎn)企業(yè)大多是私營企業(yè)，多采取家族式管理，管理能力有限，較難兼顧兩個(gè)模塊同步運(yùn)作，實(shí)際上兩個(gè)模塊無法長久并存，需要選擇一個(gè)模塊作為重心來發(fā)展。

二是外貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，生產(chǎn)模塊成為輔助。相當(dāng)一部分企業(yè)主要經(jīng)營外貿(mào)業(yè)務(wù)，拋棄了原有的生產(chǎn)優(yōu)勢，同時(shí)要面臨外貿(mào)市場中的新問題和新競爭。

三是生產(chǎn)模塊變革，外貿(mào)業(yè)務(wù)雖然繼續(xù)發(fā)展和改革，但是最終是作為生產(chǎn)(加工)模塊的輔助。

三、企業(yè)不同決策及其結(jié)果分析

假定中小型生產(chǎn)企業(yè)的管理者和投資人對兩個(gè)模塊分別采取擴(kuò)展、維持、縮減的決策行為，可獲得九種不同的決策組合，見圖1。

第一種:無效率的決策行為。包括行為組合中的第(4)、(7)以及(8)項(xiàng)。在這三種組合情況下，企業(yè)缺少進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力，投資人和管理者行為消極，企業(yè)無法獲得進(jìn)步，企業(yè)甚至出現(xiàn)生存困難。

第二種:無決策行為。即行為組合中的第(5)項(xiàng)，企業(yè)的投資人和管理者只想維持現(xiàn)狀，生產(chǎn)(加工)和外貿(mào)兩個(gè)模塊的團(tuán)隊(duì)互相遏制，考慮我國中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際管理狀況，兩個(gè)模塊無法長久均衡并存，一旦遇到市場變化，將作出變革，

圖1 中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)決策組合

第三種:新領(lǐng)域決策行為。包括第(1)、(2)項(xiàng)組合。外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)實(shí)際上摒棄原有的生產(chǎn)和加工優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，導(dǎo)致未知的風(fēng)險(xiǎn)。

第四種:最優(yōu)化決策行為。組合中的第(3)項(xiàng)，這是理想化的決策行為，但由于考慮的是我國現(xiàn)有中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)大部分是家族式的管理結(jié)構(gòu)，管理能力無法達(dá)到實(shí)際需要的效果。

第五種:滿意決策行為，包括第(6)和(9)項(xiàng)組合。這個(gè)決策行為延續(xù)了企業(yè)原有的生產(chǎn)加工優(yōu)勢，并且根據(jù)需要適當(dāng)發(fā)展或縮減外貿(mào)模塊。此決策成為符合現(xiàn)實(shí)情況的最優(yōu)組合。

四、中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)加工優(yōu)勢分析

中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)若要走出“困境”，就要把發(fā)展方向定位于發(fā)揮自身的生產(chǎn)(加工)優(yōu)勢上。筆者認(rèn)為加工優(yōu)勢包括原料優(yōu)勢、技術(shù)(積累)優(yōu)勢、加工(積累)優(yōu)勢和其他優(yōu)勢(見表2):

表2 中小外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的加工優(yōu)勢分類

3 加工(積累)優(yōu)勢企業(yè)先是作為國外企業(yè)的附屬加工、零部件加工或貼牌加工企業(yè)，積累相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)等優(yōu)勢。目前江浙的一些家電出口企業(yè)，產(chǎn)品包括電冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)，凈水器和小水家電等。4 其他針對現(xiàn)有市場的“間隙”，開發(fā)生產(chǎn)一些大企業(yè)“不屑”生產(chǎn)的產(chǎn)品。國內(nèi)一些打火機(jī)、創(chuàng)可貼等出口產(chǎn)品。

五、中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展誤區(qū)

目前國內(nèi)中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)在發(fā)揮自身生產(chǎn)(加工)優(yōu)勢上存在以下誤區(qū):

1.多品種以及新產(chǎn)品誤區(qū)。中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)有時(shí)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，考慮開發(fā)多品種產(chǎn)品或不斷研發(fā)新產(chǎn)品。首先是抬高成本，產(chǎn)品品種多、種類多，開發(fā)成本投入也相應(yīng)需要增加，多品種產(chǎn)品的同步生產(chǎn)導(dǎo)致原料、人工耗費(fèi)以及設(shè)備耗費(fèi)增加，并加大管理難度，導(dǎo)致管理成本增加;其次是風(fēng)險(xiǎn)問題，多品種戰(zhàn)略初衷是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，但是中小型企業(yè)管理力量有限，進(jìn)一步分散風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果是同時(shí)要多方兼顧，容易顧此失彼，最終反而得不償失。

2.投資誤區(qū)。在市場運(yùn)行情況良好時(shí)，投資者和管理人比較容易受樂觀情緒支配，投入大量的設(shè)備甚至新建廠房，一旦市場惡化，往往損失投資。

此外，從外貿(mào)模塊的輔助方面來考慮，有些中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)重大客戶、輕小客戶，重國際市場、輕國內(nèi)市場，重規(guī)模、輕質(zhì)量，以及忽視生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，投入大量的人力成本在外貿(mào)模塊上，都是中小外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)容易走入的誤區(qū)(付軍鋒等，2009)。

中小型外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)的管理者在日常的行為決策中，容易受到本企業(yè)外貿(mào)模塊的短期利潤的“誘惑”，拙于發(fā)展原有的加工優(yōu)勢，反而導(dǎo)致企業(yè)陷入發(fā)展“困境”。

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