論團隊領導力的開發

喬 雪

（東華大學 人文學院，上海 201620）

一、領導力存在于團隊成員中

在學術界，領導力一直是國內外管理學界研究領域關注的焦點之一，中外學者對此各有獨特的說法。比如，德魯克認為，“領導力就是愿景?！钡拇_，很難想象沒有愿景的各種組織，如何共同創造新現實。北京國際城市發展研究院院長連玉明在其《學習型領導》中強調，“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領導’；影響別人行為的能力，則謂之‘領導力’。”［1］美國領導力研究專家詹姆斯和巴里在其所著的暢銷書《領導力的真理》中指出：領導就是要帶領其他人走進他們從未走過的地方。而所謂的領導力則是指一種能夠激發團隊成員的熱情與想象力、引導團隊成員全力以赴去完成組織成長目標的能力。［2］

從中外學者對領導力的理解中，我們不難發現關乎領導力的三個關鍵詞——領導者與其他人（下屬）、影響、組織成長目標，將這三個關鍵詞串聯起來，我們就可以將領導力簡單地概括為：領導力就是促使領導者與其他人（下屬）通過相互影響而實現組織成長目標的一種能力。根據領導者是個人還是團隊，可將領導力劃分為個體領導力和團隊領導力。對近年發表在各種期刊上與領導力問題相關的文獻進行分析，可發現國內對領導力問題的研究，主要集中在個體領導力上面，很少從團隊的角度研究整個團隊的領導力。個體領導力主要偏向于個體領導特質研究，個體領導風格、行為及其效能研究；而團隊領導力是一種合力，它強調領導力存在于團隊成員身上，并且團隊中的每一個人都有責任致力于發揮自己的領導力，共同促進團隊目標的實現。

東華大學人文科學研究所所長賀善侃在《解讀和諧社會領導力》一書中指出：“領導與被領導的相互影響是領導力的核心。這一觀點至少說明以下兩點：其一，領導力不是單方面存在于領導者身上，對領導力的開發不能單純著眼于領導者。其二，領導力是一種情景性的力量。對領導力的分析離不開對領導者與被領導者共同構成的情景的分析?！保?］由此可見，領導力不是指地位，不是指權力，也不是指領導者個人的能力，而是存在于領導者和被領導者之間一種互動的積極的影響力。在團隊中，領導力不是只與團隊領導者有關，而是存在于團隊成員中。

美國領導力研究專家約翰·加德納在《論領導力》一書中指出：“除了那些在不同層次被稱做領導的人外，在每個重要組織或社團中都有許許多多的成員，他們為了團體利益，本能地分擔著領導者的職責。實際上，被領導力研究領域忽視了的這些人，對其領導者和團體是至關重要的。”［4］其實，在當今每個團隊的領導者身邊，不少團隊成員都具有領導力，并且能夠影響身邊的每一個人，只是或許他們并沒有走上領導的職位，或者根本沒被當作團隊領導者。

據此，我們可把團隊領導力定義為：團隊所有成員發揮自己的領導力以實現團隊共同的目標，并且為工作的成敗共擔責任。本定義強調：第一，團隊領導力強調團隊所有成員的領導力，而不單單是領導者個體的領導力。這種合力在領導者與團隊成員相互作用中促使團隊的潛力爆發出來，成為推動團隊前進的能量。第二，它強調目的是實現團隊共同的目標。必須保證團隊共同的目標符合當今社會的倫理準則、符合團隊的價值觀。每個成員都應該朝著團隊共同的目標而努力，不能偏離方向。第三，團隊每個成員都必須對工作的成敗承擔責任。具體包括：在團隊內部，應提倡參與、分享式的領導風格，注重多種溝通手段，包括言語與非言語的，在團隊運作的流程和產生結果方面都努力發揮自己的影響，在思考以及決策時使自己具備能力、權力去承擔責任和起推動作用。

總之，團隊領導力是成員之間互相映襯、互相幫補和共同交互的結果。重要的是，這些擁有領導力的每一個成員改變了團隊成員的動機和競爭能力，推動團隊實現新的變革，使得團隊更有能力去實現未來的目標，創造了其他類型組織難以模仿的獨特競爭優勢，因此它不失為現代管理團隊理應發展的一項核心能力。

二、團隊是領導力開發的基礎

既然團隊領導力是一種不同于個體領導力的合力，而領導力又是存在于團隊中的每一個成員身上，那么團隊領導力的開發就不僅僅只是針對團隊中某一個成員的領導力的開發，而應該是針對團隊中每一個成員的自我領導力的開發，也即，團隊是領導力開發的基礎。

自我領導和超級領導理論作為當代領導理論的最新發展成果之一，可視為著眼于團隊領導力的理論成果。20世紀80年代以來，隨著社會結構發生的巨大變化、社會成員受教育程度的普遍提高以及信息技術的飛速發展，傳統的官僚組織模式和領導方式受到挑戰，被領導者在領導活動中的作用越來越凸顯，重視團隊成員作用的領導替代理論和自我領導理論應運而生。

克爾和杰米耶提出的領導替代理論將環境變量分為兩類：替代因素和抵消因素。替代因素涉及下屬的一些特點，諸如：對自身職責的清楚了解、有較強的工作動力和責任心、素質高能力強、對工作滿意度高、工作的結構化程度高即規章制度明確致使工作程序化、常規化；凡此種種，無不使領導行為變得多余和不重要，無需領導者時時處處指手畫腳，無需領導者“管頭管腳”、全過程施控，或手把手指導。當下屬的能力成熟到一定程度，足以自我激勵、自我管理時，過多的領導反而適得其反。［5］因此，以開發團隊成員的領導力為宗旨的自我領導和超級領導理論應運而生。

所謂“自我領導”，顧名思義，就是自己領導自己，即下屬如果有了自我控制的能力，就能夠以一種負責任的方式迎接挑戰。根據管理學家的定義，自我領導是一個注重發揮自我影響的行為和想法的策略集合。自我領導理論的提出，是以對被領導者的充分信任為基礎的。自我領導是團隊領導力開發的精髓，在團隊中，需要讓每一位成員接受“自我領導”這一理念，這要求每一位成員都了解團隊目標及自身任務的性質，從而能在任何情況下都知道應該怎么做。尤其在遇到問題時，能采取積極的反應，而不是敷衍塞責；在個人利益與團隊利益相沖突時，能充分自律，使個人利益服從團體利益。

理解自我領導是理解超級領導的關鍵一步，因為對下屬的所有控制最終要靠下屬的自我影響起作用。無論控制從何而來，其效果仍然依賴于這些控制在多大程度上能被下屬接受和轉化。

所謂“超級領導”，就是領導者發動下屬自己領導他們自己的新型領導方式。超級領導適用于那些有責任領導他人的管理者。超級領導要通過一系列程序帶領下屬領導他們自己。這些程序包括：（1）在開始時進行示范；（2）引導下屬參與；（3）逐漸發展自我領導。超級領導者是促使下屬轉向自我領導的關鍵，使下屬從依賴型向獨立性轉變。團隊領導者可先找出具有領導潛質的人，通過引導、分權、授權等方式，使之具備自我領導的能力。這樣層層推進，就能將自我領導能力滲透到整個團隊。我們要注意的是，絕非只是讓某些具有領導潛質的成員獲得自我領導能力，而是要讓團隊每一位成員都具備這種能力。要想使團隊工作富有成效，必須讓團隊成員學會領導自己，要對他們說：“這是你份內的事，別來找我?！?/p>

當然，自我領導和超級領導的理論并非簡單地反對領導、取消領導，而是認為，由于下屬的成熟和自我獨立意識的增強，領導者要注意引領、指導、幫助、服務，這正是領導的實質。由此看來，團隊是領導力開發的基礎，開發團隊領導力的實質在于提升團隊中每一位成員的自我領導力。這就是說，團隊領導者應該將它的所有團隊成員培養成領導者，至少是自我領導者。

再嚴格、再精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法控制他們的情緒。而在建立了“自我領導”文化的團隊中，每一位成員都具有自我領導能力，他們會在價值認同的基礎上維護團隊文化。這種高度的自主性和自發性帶來了行為的充分自律。一個優秀的團隊必然是一個多元化共同發展的團隊、一個集思廣益的團隊、一個善于整合所有資源并謀求效益最大化的團隊。因此，任何一個團隊成員都有可能在最關鍵的時候發揮支撐團隊的力量，起到自己關鍵的作用。落實團隊領導力是構建一個高效團隊的關鍵因素。

三、團隊領導力開發的途徑

在知識經濟時代，每一位團隊成員都是潛在的領導者，而領導力是可以進行學習和開發的。在大多數團隊中，開發個人的領導力，行為方式多種多樣，但個體領導力的簡單相加并非就是團體領導力，團體領導力需要一種有別于個體領導力的開發手段。試圖培養團隊每一個成員的自我領導力是團隊領導力開發的核心要素。本文試圖從領導者角色、領導目標和領導方式三個方面來闡述團隊領導力開發的具體途徑。

1．領導者角色創新：從發號施令者變為團隊追隨者和引領者

領導者角色創新是團隊領導力開發的第一步，作為團隊領導者，要明確自己的角色正逐漸從發號施令者向團隊追隨者、引領者、支持者和服務者等角色轉變，同時，團隊領導者管理團隊的壓力也相應降低。在這樣的團隊中，領導權力被分散化，領導責任和領導機會被分散化，領導作用也被分散化。領導者可以發揮領導作用，被領導者也可以發揮領導作用，每一個人都可對團隊發揮或強或弱的積極作用和影響力，從而成為實質上的領導者。一個團隊領導者，應該把自己看作團隊中的普通一員，應該認識到，自己所從事的工作別人并非不能做；一個普通團隊成員，則應該認識到，盡管自己也許目前還不是領導者，但自己仍然可以在團隊中發揮自己的影響力，從而發揮真正的領導作用。

美國組織行為專家道格拉斯·K·史密斯（Douglas K．Smith）認為，在21世紀的組織中，如果要在領導方面取得成功，所有的領導者都必須學會一種新的技能，那就是追隨——追隨我們的想象力和目標，追隨我們為邁向目標而制定的管理原則，追隨所有那些將使組織理想實現的人們。他認為，追隨，正是一種“保持領先”的方式。團隊追隨者，首先體現在團隊領導者的領導目標應符合團隊價值觀，也就是所謂的順民意、得民心。作為一個領導者，要了解和重視他人的價值觀，并迎合團隊的主流價值取向。簡言之，即弄清大家想要什么，并設法使其得到滿足。其次，團隊領導者應該學會追隨團隊，帶領整體前進；追隨他人，向他人學習。

團隊引領者，主要體現于三個方面：“跟我來”、“看我的”和“一起干”。［6］“跟我來”強調領導者令人信服的遠見卓識。他的任務就是告訴團隊成員們應該朝哪個方向前進；應該選擇哪一條路；在這條路的前方，有怎樣的風險和利益……在必要的情況下，他還應該走在隊伍的前面。在大家四顧茫然的關鍵時刻，一聲“跟我來”就像一支強心針，能使團隊士氣大振，并凝成一股強大的沖擊力。“看我的”強調領導者令人信服的表率作用。領導者應該教給團隊成員的是行為原則，即面對不同問題時的正確反應。例如，在面對困難時，應該退避三舍還是迎難而上？在面對風險時，應該逃之夭夭還是勇于挑戰？在面對失敗時，應該互相推諉還是勇于承擔？諸如此類。很多團隊領導者在關鍵時刻喪失領導力的原因就是：要求團隊成員“照我說的去做”，而不是“照我做的去做”。事實上，任何一個團隊領導者的行為，都會影響到他的團隊成員。團隊成員會通過一種被稱為“示范”的學習過程而受到影響。這種影響在平時是潛移默化的，也許不會被清醒地認識到，可在關鍵時刻卻是非常強烈的?！耙黄鸶伞睆娬{的是團隊領導者令人信服的精神力量。當領導者將自己視為團隊中的一員，主動關懷團隊成員，與他們交談并調動他們的積極性的時候，領導者與團隊成員的關系也開始步入良性循環的軌道。這對于團隊領導力的開發無疑有著巨大的推動作用。

2．領導目標創新：從單純完成任務變為開發團隊潛力

領導目標創新可視為團隊領導力開發的核心要素。團隊領導力開發的本質就在于提升團隊每一位成員的自我領導力，而開發團隊潛力的領導目標正是開發團隊成員自我領導力的具體體現。開發團隊潛力意味著：它一反傳統那種把團隊成員單純當作下屬的做法，而主張把他們都當成富有主動精神和責任感的“準領導者”甚至是“實際領導者”，讓他們全方位發揮作用，以領導的角色和方式致力于推進整個組織的共同事業，共同完成任務，以實現團隊目標。這里強調的是，開發每一位團隊成員的自我領導力、調動每一位團隊成員的積極性，以讓他們主動地參與團隊工作，自覺地分擔壓力和困難，而不是被動地單純完成團隊分配的任務。

身為一個團隊領導者，最有價值的工作不是為團隊成員解決問題，而是為他們創造一個讓他們能為自己的表現負責的環境，從而開發每一位成員的自我領導力。靈活授權是一個最基本的途徑。隨著團隊的建設和發展，團隊領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與團隊的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。把權力下放到團隊的每個成員身上，讓他們積極地去為團隊服務。靈活授權顯示了領導者對團隊成員的信任，也給了團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神的體現。要積極地引導團隊成員調整心態，準確進行角色定位和責任分工，充分發揮團隊成員各自的作用。每個人都有實現自我價值的愿望，富于挑戰性的任務可以使他們不斷拓展自己的知識技能，發掘個人的創造潛力。要讓隊員感受到，每一項工作的成功，不僅是領導者的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功?！巴昝赖膫€體”是不存在的，但建設一支“完美的團隊”卻是完全可能的。

3．領導方式創新：從剛性領導方式變為柔性領導方式

良好和諧的團隊成員關系是團隊領導力開發不可或缺的一個因素，它有助于團隊成員形成自我領導、自我服從的觀念，也有助于增強團隊的凝聚力。而柔性領導方式正是致力于幫助團隊領導者與團隊成員建立開放、平等、信任、動態的關系以及和諧的團隊氛圍。柔性領導方式的一個基本特征是通過溝通、協調、激勵來實現下屬內心的服從和認同，從而使其在自覺自愿的狀態下主動發揮人們潛在的積極性。在這種方法應用于團隊的實施過程中，團隊領導者不是依靠咄咄逼人的官氣、以權壓人的強迫命令來迫使團隊成員畏懼無奈地應付工作，而是依靠其非權力影響力來實現平等、理解、尊重基礎上的心靈感召和互動。團隊成員所感受到的不是被領導，而是自愿接受別人的領導，也就是我們上面提到的自我領導、自我服從。柔性領導的互動性，是團隊領導者與團隊成員的高度融合和統一。柔性領導的互動性特征一旦發生作用，團隊成員就不再是被動地接受領導，而是成為真理的宣傳員和行動的示范者。團隊領導者要善于在普遍關照下進行個別的關懷和激勵、個別的指導，把“自覺自愿”的種子根植于每個人的心中。

具體說來，應從三個方面進行改變。一是建立合理、協調的權力運轉體系。在剛性領導方式下，團隊領導者過分集權，容易抹殺團隊成員的積極性，而柔性領導要求團隊領導者改變過去權力壟斷的狀態，它要求團隊領導者尊重成員、依靠成員、挖掘成員的領導力，而不是高高在上、包辦一切；二是提高團隊領導者素質，更新領導理念。柔性領導方式突出領導者的影響力，強調領導者與被領導者之間的平等溝通，柔性領導方式要求團隊領導者改變居高臨下的領導方式，改變“官本位”、“權本位”的領導理念，確立“以人為本”的領導理念，突出責任、服務和協調的領導理念；三是集體領導方式的強化。在柔性領導方式下，領導力不是集中在某個人的身上，整個團隊也不是集中控制在某個人的手中，而是依靠團隊的力量，依靠大家的努力，團隊領導者只是一個引路人、教練、啦啦隊隊長。因此，柔性領導必然是一種集體領導。這里所說的集體，不光指領導班子，更是指整個團隊。

［1］連玉明．學習型領導［M］．北京：中國時代經濟出版社，2005：25．

［2］（美）詹姆斯·庫澤斯，巴里·波斯納．領導力的真理［M］．北京：電子工業出版社，2011：12．

［3］賀善侃．解讀和諧社會領導力［M］．上海：上海人民出版社，2009：22－23，168．

［4］（美）約翰·加德納．論領導力［M］．北京：中信出版社，2007：XⅦ．

［5］朱立言．行政領導學［M］．北京：中國人民大學出版社，2002：113，114．

［6］崔鴻燊．領導的力量［M］．北京：企業管理出版社，2001：6．