新醫改背景下公立醫院績效管理改革探討——以廈門大學附屬中山醫院為例

○雷 鳴

（廈門大學附屬中山醫院 福建 廈門 361004）

在衛生體制改革市場化進程中，大多數公立醫院出現片面追求經濟效益的導向，“看病難、看病貴”的社會問題日益嚴重。公立醫院多年來所運行的落后管理體制、運營機制已成為制約公立醫院發展的最主要因素。200 9年，國家明確了我國醫藥衛生事業改革的方向、目標和任務，指出要堅持公共醫療衛生的公益性質，以人為本。為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。綜合外部和內部的壓力，公立醫院改革勢在必行，刻不容緩。而績效管理是醫院管理的重要環節，直接關系到醫務人員的工作積極性，對醫院整體改革和發展起到至關重要的作用。

一、明確績效管理改革的目標、原則和思路

1、改革目標

遵循新醫改的要求，堅持公益性原則，體現社會責任和社會義務，建立科學的績效管理體系，充分調動員工積極性，推動實現醫院發展戰略目標，并促進員工素質和能力的不斷提升。

圖1 廈門大學附屬中山醫院戰略地圖

2、改革原則

（1）強調公益性和調動積極性結合的原則。公立醫院在強調公益性的同時，必須要充分調動員工的積極性。因此績效管理要兼顧兩方面的均衡和統一。

（2）基于醫院戰略目標的原則。績效管理制度的設立必須基于醫院的戰略目標，確保戰略目標實現。在績效管理中涉及的醫院目標、部門目標和個人目標都要和戰略目標相一致。尤其要引導個人目標和組織目標結合。有效的績效管理可以同時達成組織和個人的目標，同時提升個人的能力。

（3）雙向溝通的原則。績效管理是個溝通的過程。有效的績效管理應該通過組織與個人、上級與下級的雙向充分溝通，達成共識，設立標準，尋找差距，不斷改進。因此在制度設計上，要形成一套行之有效的溝通機制。

3、思路

改變原有財務指標為主要考核依據的方法，從醫院戰略出發，建立以年度預算控制總量，通過科室崗位系數評價以及KPI指標考核進行績效工資一次分配，然后再根據個人KPI考核進行二次分配的思路。以下將從廈門大學附屬中山醫院為例對績效管理改革方案提出建議。

二、建立科學的績效管理流程

建立科學的績效管理流程，首先明確醫院目標，并據此制定行之有效的關鍵績效指標，與員工反復溝通，最終確認績效計劃。然后進行績效過程的管理，最后要對績效考核方案進行客觀的評價，以改進方案。整體的績效管理流程應該是一個閉環的PDCA循環體系。

三、績效計劃的制定（績效體系和關鍵指標的建立）

績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是績效管理有效實施的前提。建議采用目標管理法對醫院的戰略目標進行層層分解，有效運用平衡計分卡（BSC）的思路，從患者、內部流程、員工成長以及財務四個維度建立關鍵績效指標（KPI）。廈門大學附屬中山醫院績效計劃建立流程如下。

1、明確醫院發展戰略建立醫院戰略地圖

愿景和使命應當始終圍繞公益性原則，牢記為人民服務的宗旨。因此，廈門大學附屬中山醫院設立的使命和愿景可以界定如下：使命：為病人提供方便、平價且高質量的醫療服務；減少人民的疾病痛苦；提高群眾的健康意識和健康水平。愿景：努力建設最令人尊敬的一流公立醫院。戰略：遵循公益性原則，在有限預算限制的條件下，科學整合流程，以現有醫療團隊為基礎，為民眾提供最優的專業服務，不斷提高病人滿意度，爭取在五年內成為廈門乃至海峽西岸群眾首選的醫療保健服務機構。因此，與戰略目標相關的人力資源管理問題的核心在于如何激勵醫療團隊為戰略目標而共同努力。戰略地圖：首先從廈門大學附屬中山醫院“成為海峽西岸人民首選的醫療保健服務機構”戰略出發，分析BSC四個維度（客戶、財務、內部流程、學習與成長），構建該醫院的戰略地圖（圖1）。

2、根據醫院KPI指標體系確定各項權重

根據戰略地圖的四個維度戰略目標，找出關鍵成功因素，再分解成關鍵績效指標。同時確定主要考核對象，就構成了廈門大學附屬中山醫院的KPI指標。本文采用專家評價打分的方法，根據新醫改要求從重要程度、社會的影響力、貢獻大小等因素出發確定廈門大學附屬中山醫院平衡計分卡指標體系各級指標權重。

（1）客戶維度（權重40%）。從群眾（權重10%）、患者（權重24%）、社區和醫學院（權重6%）三類客戶出發，該醫院分別提供不同的醫療服務產品。為群眾提供全方位的醫療保健、預防等公共衛生服務。從患者角度出發，患者需要的是安全有效的醫療效果、便捷滿意的醫療服務，合理評價的醫療費用和高尖端的醫療技術。從社區醫療機構以及醫學院角度出發，能提供規范的人才培訓基地。

（2）內部流程維度（權重30%）。內部流程的運作規范程度直接決定了醫療質量和醫療安全，并且影響患者的滿意度。規范運作流程、提高流程效率是保證醫療質量和服務質量的關鍵。

（3）財務維度（權重1 5%）。新醫改強調公立醫院回歸公益性，因此財務維度中，本文建議弱化財務收入指標，將各項收入增加額指標改成醫療服務收入指標，因為只有醫生的醫療服務收入，即勞務收入是醫院創造的價值，而藥品收入、設備貢獻率都應從考核指標中取消，僅供醫院管理評估參考。建議方案更多強調成本控制和財務預算。考核指標設定為各項服務收入增長率、各項成本降低率等。

（4）學習與成長維度（權重1 5%）。績效管理的終極目標應該是推動實現組織和個人的共同目標，并且提升組織中的個人能力。員工學習和成長是人力資源的有力保障，也是新醫改中對人才培養的要求。首先應當讓員工滿意、員工穩定，然后有步驟地提高個人能力，比如參加培訓、學歷深造等，另外，還應當鼓勵科研項目和教學任務。新醫改將提高公立醫院的科研、教學的投入，以及重點學科的建設。因此相應的考核指標至關重要。

3、目標分解到科室并建立科室KPI指標

完成醫院的目標需要各部門的積極配合，不僅包括臨床科室、醫技科室，還包括行政職能科室。因此，該醫院在制定了醫院目標以及醫院KPI指標后，將目標分解到相關科室，對醫院KPI指標進行在分解，制定科室KPI指標。如客戶患者維度醫院KPI指標中的醫療診斷治療準確定指標（8%）可以分解成的科室KPI指標有：入出院診斷符合率（2%），治愈好轉率（2%），臨床主要診斷病理診斷合格率（1%），C T及MR I檢查陽性率（1%），大型X光機檢查陽性率（1%），麻醉死亡率（1%）等各項科室指標。其他相關維度指標均依此分解出科室KPI指標。

4、進行崗位評價，根據科室目標和崗位職責建立個人KPI指標，進行二次分配

績效考核方案既要強調向一線人員傾斜，又要相對公平合理，避免出現醫技科室工資高于醫療科室的不合理情況發生。建議該醫院先進行各科室崗位說明書的梳理，然后根據準入條件、貢獻大小、可替代性、環境條件、所在科室在該醫院發展地位等因素評價各崗位系數。根據科室所有崗位系數之和，進行績效工資科室間第一次分配。

在進行了科室績效工資總額的一次分配后，在科室內部進行二次分配十分關鍵。二次分配是員工利益的最直接因素，其公平性和合理性對員工積極性的影響最為密切。本文打破原有在科室內按照聘任職稱等級進行分配的方式，改用個人KPI考核。即在崗位職責和科室目標分解的基礎上，建立個人KPI指標。在確定了個人KPI指標后，便建立可績效工資科內二次分配的依據。每個月由各職能科室以及科室主任對員工進行KPI分數考核，然后根據考核分數百分比，進行績效工資的二次分配。

為了達到績效管理的目的，在績效計劃和績效考核指標制定的過程中，除了要做到醫院目標和科室目標以及個人目標一致以外，還要注重過程中要和科室主任以及員工進行反復溝通，直到達成共識后方可確定關鍵考核指標和績效計劃。

四、績效過程管理和持續溝通

績效管理與績效考核最大的改進就在于有進行績效過程的管理，績效溝通的過程貫穿在績效管理全過程。當制定出一個新的績效管理方案時，員工大多數反對和抵觸的，唯有做好充分的溝通，讓員工充分認識到意義所在，才能真正起到促進員工積極性的作用。溝通形式包括方案實施前的宣講，過程當中的溝通和指導，考核結果面談、開案例討論大會、批評與自我批評等，通過多種渠道，自然地傳遞給員工，并指導其改正。在溝通過程中要特別注意方式方法，充分尊重員工的感受，達到最佳的溝通效果。

五、績效考核結果運用

決定績效考核產生的激勵成效的最直接影響環節就是績效考核結果的運用。如果績效考核結果未能得到充分運用，績效考核將流于形式。績效結果的運用要以績效考核目的為目標，即達成廈門大學附屬中山醫院戰略目標，同時提高員工個人素質和能力，使醫院目標和組織目標有效結合。將考核等級結合員工管理與激勵，運用在薪資、培訓、職業生涯等多方面。相信如能依據本文的改革思路，研究實施新的績效管理方案，廈門大學附屬中山醫院的管理水平將得到提升，廣大醫務人員隊伍的工作動機和積極性將獲得根本改變。而醫院整體改革也將得到極大的推動。

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