企業集團資金集中管理模式芻議

鄭 丹

（中國石油集團鉆井工程技術研究院 財務資產處，北京 100195）

企業集團資金集中管理模式芻議

鄭 丹

（中國石油集團鉆井工程技術研究院 財務資產處，北京 100195）

資金集中管理模式通過將集團的資金集中到總部并由總部進行統一調配和管理，能夠實現對集團資金的有效控制，提高資金使用效益。我國企業集團目前存在六種資金集中管理模式，分析其資金集中管理中存在的問題，可提出企業集團實施資金集中管理的有關對策。

企業集團；資金集中管理模式；資金收支

企業集團選擇資金集中管理模式的過程實質上是決定集權程度的過程。資金集中管理模式在一定程度上反映了企業集團的集權程度，而企業集團對集權或分權的偏愛程度也會決定企業集團對資金集中管理模式的選擇。在實際選擇過程中，企業集團應該根據集團整體發展戰略和目前發展趨勢，結合各成員的重要性，以及集團所處的發展階段，采取適合集團實際情況的資金管理模式，以提高資金的管理效率。

一、我國企業集團資金集中管理模式現狀

（一）我國企業集團資金集中管理存在的問題

由于歷史上我國企業集團發展尚不成熟，在資金管理上還存在較多問題，致使資金使用效率不高，資金成本較高，沒有發揮出規模優勢。

首先，企業集團內部治理存在一些問題。由于我國企業集團采用的是多級法人制的組織形式，存在投資者缺位，集而不團的現象，集團所屬子公司、分支機構和控股公司中大都自行開設賬戶，集團內部資金管理不統一，資金調配困難，企業集團內部各成員單位的資金數額不同，一些下屬單位在銀行有較多盈余資金，而一些下屬單位則會出現因資金不足而需對外融資的情況，導致企業集團整體存款和貸款都較高，增加了資金成本和資金沉淀，資金難以發揮協同效應和增值效用，使得資金的使用效率低，從而影響了企業集團的整體運作和發展。

其次，由于企業集團內部組織多層次的特點，集團總部在進行資金管理和執行資金決策時，需要對其所屬各單位的資金需求、投向和運作有較為全面的了解和掌握，這容易導致資金流和信息流的脫節，而多層級組織架構使得各個成員單位的資金管理信息需要經過層層傳遞才能獲得，而在傳遞的過程中，層層傳遞和剝離將會導致資金信息的缺失和改變，從而導致集團總部資金管理和決策的滯后和失真。

再次，大多數企業集團在資金監督控制和風險管理上不到位，企業集團沒有建立起資金監控制度和風險管理體系，加之各成員企業大多多頭開戶，集團總部難以及時掌握他們的資金流向和總的資金頭寸，無法對資金實時監控，難以預計和掌控資金運營中可能引發的風險，而一些成員企業會因資金短缺盲目融資而不考慮融資成本和資本結構，這些行為都增加了企業集團資金集中管理的困難，加大了企業集團的財務風險，影響資金的使用效率。

最后，大多數企業集團在信息系統建設上明顯不足。由于企業集團經營活動的多樣化以及組織架構的多層次性，因此企業集團的資金流和資金管理也較為復雜，這就需要完善的信息系統予以支持，通過信息系統提供資金信息和管理信息共享的平臺，使集團總部能夠實時掌握和監控資金的流入和流向，從而更好地進行資金管理并及時調整決策。

（二）ZS企業集團資金集中管理模式分析

ZS企業集團是我國一家國有控股的企業集團，是我國企業集團中資金集中管理較為成功的企業集團。目前，ZS企業集團采取的是結算中心和財務公司并行的相對集權的資金管理模式。其二級單位大多采取內部結算中心或內部銀行模式，使用資金收支兩條線的資金管理方式，由ZS企業集團財務資產部全面負責集團資金收支兩條線的管理工作，對各所屬單位所有資金賬戶實行統一審批管理，二級單位負責其下級單位的資金收支兩條線的管理工作。資金收支兩條線是指將企業集團內部收入與支出兩個資金流分開，實行資金來源、使用、去向的統一籌劃、配置和運作，以便考核、監督和控制。資金收支兩條線是我國財政部用以加強資金管理的重要手段，能有效減少甚至避免坐收坐支的現象，并及時填補預算外資金管理的一些漏洞。在該種管理方式下，各所屬單位全部資金收入須全額存入企業收入賬戶，并由指定銀行將企業收入賬戶中的資金每日逐級上存至ZS企業集團總賬戶。各所屬單位的資金支出采用透支管理模式，支出賬戶實行支付限額控制、日間透支和日終清算補平的管理方式，由指定銀行將各所屬單位當日透支資金逐級歸至集團公司并由集團公司每日補平。

另外，集團公司通過資金計劃管理、債務集中管理和票據統一管理等配套管理措施，保障資金收支兩條線管理工作的順利進行。在這種資金管理模式下，ZS企業集團實現了集權和分權的結合，一方面，由總部財務資產部負責資金集中管理工作，可以提高效率，實現規模效益，與國內一些企業集團相比，具有明顯的優勢；另一方面，各下屬單位也有一定的資金決策權和自主權，有利于拓寬下屬單位的發展。由于集團對各所屬單位的資金賬戶都有較為嚴格的管理和監控，實行統一管理和調度，因此避免了一些企業集團因對其所屬單位自行開設的賬戶管理不統一而難以統一調度致使資金沉淀和高資金成本的問題，使資金能較好地發揮出協同效應和增值效用。除此之外，由于ZS企業集團實行的是統一借貸、統一結算的管理模式，使其能夠合理確定資本結構，控制債務規模和資本成本，并有效降低融資成本，提高資金的使用效益?？偟膩碚f，相比國內許多企業集團而言，ZS企業集團在資金集中管理模式上具有較大的優勢。

二、企業集團實施資金集中管理的有關對策

（一）國外企業集團資金集中管理對我國企業集團的啟示

企業集團最先產生于國外，因此，國外在資金集中管理上較為成熟。首先，資金集中管理具有廣泛性的特點，企業集團一般會在各地設立區域性結算中心，結算中心充當了總公司和區域中子公司的橋梁，一方面，結算中心集中管理區域中子公司的資金；另一方面，結算中心需將子公司的資金信息匯報給總公司。如美國的通用集團便分別在美洲和歐亞建立了財務中心，對這兩個區域內的子公司進行集中管理。國內的企業集團也可以參照國外這些企業集團的做法，在國內劃分片區，如華南地區、華北地區等，并分別在這些地區建立結算中心，由結算中心負責片區內子公司的資金管理。其次，在管理方式上，國外企業集團一般都是在安全的基礎上，利用先進的網絡技術實現全面集中控制，如LG集團便是利用網絡代理支付系統進行資金集中管理。［3］這種系統使集團能夠及時地收集各子公司所有業務的資金收支信息，從而對各內部成員進行嚴密監控。［3］因此，國內的企業集團也可借鑒國外的做法，成立一個基于網絡的代理支付系統，由這個系統來對整個企業集團的資金進行管理和監控，充當銀行和內部成員的中介。

（二）企業集團資金集中管理具體對策

企業集團在實施資金集中管理，選擇資金集中管理的過程中，應首先樹立正確的管理理念，綜合考慮各下屬單位的經營狀況和管理水平，根據他們的情況采取不同的資金管理模式，如對直屬分支機構應采取高度集權的資金集中管理模式，對子公司則可采取相對集權的資金集中管理模式，以保證集權和分權的適度分配。另外，對處于不同發展階段的企業集團也應采取不同的資金集中管理模式并不斷調整，如企業集團在初創期仍存在內部管理不規范，經營風險大的問題，因此對于此類企業集團應采用如統收統支、撥付備用金模式這類高度集權的資金管理模式，以更好地發揮企業集團的協同效應和規模優勢；而對于處于成熟期的企業集團，由于其資金流入和流出趨于穩定，資金管理水平也有了較大的提高，因此更適合諸如財務公司或現金池模式這類分權的資金管理模式，這樣才更能激發子公司和分支機構的積極性。其次，要在集團內部實施全面預算管理，包括資金預算和資金結算的控制、資金投融資決策以及資金的風險控制和全程預警，嚴格按照預算標準執行，分析集團資金數據，以便及時發現預算執行中的問題，并建立資金預警系統，統一對資金進行實時監控，以防止企業集團資金運用和管理超出正常標準。［4］最后，還應加強信息環境建設，建立一個全面覆蓋集團內部所有成員的網絡控制系統，并與集團財務系統和網銀系統對接，形成集團內部網，提供信息傳遞和共享的平臺，以實現資金統一調度和監控，使集團總部可以實時掌控集團資金的整體運作情況，各成員企業也能隨時通過網絡進行相關的資金業務處理等。

［1］武強亞.關于資金集中管理模式的思考［J］.財務管理，2007（12）.

［2］李華易.企業集團資金集中管理相關問題研究［D］.財政部財政科學研究所，2010.

［3］鄭海生.企業集團資金集中管理研究［D］.江蘇大學，2010.

［4］楊慧雨.對國內大型集團推進資金集中管理的思考［J］.集團經濟研究，2005（8）.

F275

A

1673－1395（2012）04－0084－03

2012－02－22

鄭丹（1970－），女，陜西寧陜人，會計師，主要從事財務研究。

責任編輯 韓璽吾 E－mail：shekeban＠163.com

目前我國企業集團中比較常見的資金集中管理模式主要有統收統支、撥付備用金、結算中心、財務公司、內部銀行和現金池六種模式。統收統支是指將企業集團內各成員企業的所有資金收支活動都集中于集團母公司的財務總部，集團內部各成員企業不單獨設立銀行賬號，集團內部的一切現金收支活動都必須集中到母公司的財務總部執行，現金收支的審批權高度集中于經營者或他們授權的代表手中，集團內部各子公司和分支機構在現金收支方面沒有任何自主權。［1］雖然在這種模式下，企業集團可以實現現金收支的全面平衡，控制資金流向，減少資金沉淀，提高資金的周轉效率并降低資金成本，但是，在這種模式下，各子公司或分支機構沒有現金收支自主權，他們經營的靈活性受到影響，因此不利于調動他們開源節流的積極性。撥付備用金是指企業集團母公司根據內部各成員企業的實際情況定期向他們統一撥付一定數額的現金備其使用。在該模式下，各成員企業均不設置獨立的財務部門，且其一切現金收入必須集中到集團總部的財務部門，各下屬單位發生現金支出后，須持有關結算憑證到集團總部財務部門報銷，經審核后方可補足備用金。結算中心模式是指由企業集團在其內部財務部門設立一個結算中心，該結算中心不具有獨立法人資格，獨立運行，其主要職能包括辦理企業集團內外的現金收付和往來結算業務，建立信息反饋系統，代表企業集團負責資金的統一結算、籌集、投向、調撥和監督管理。在這種模式下，企業集團實行的是統一賬戶管理和資金收支兩條線的資金管理方式。集團內部各成員企業都有獨立的財務部門和賬號，獨立核算，不需將全部資金都集中到集團總部，擁有較大的經營權和決策權，但各成員企業的銀行賬號一般由結算中心代為管理，且成員企業需在結算中心開設內部結算賬戶用于集團的內部交易。在這種模式下，各所屬單位與財務公司之間是一種等價的市場競爭關系，具有完全獨立的財權，在資金收入和支出上不受母公司的干預，由財務公司對各成員企業進行資金的管理和控制，是一種相對分權的資金管理模式。內部銀行模式是指由企業集團設立內部銀行，將商業銀行的部分職能和管理方式引入集團內部管理體系，以對各成員企業的資金運作進行統籌規劃的一種資金集中管理模式。內部銀行是作為企業集團的一個職能部門而存在的，獨立核算，自負盈虧，但不具有獨立法人資格。雖然內部銀行實施的是銀行化管理，但內部銀行不以盈利為目的，不獨立對外辦理金融業務，與其成員企業是一種模擬的銀企借貸關系，其主要職能包括辦理集團內部資金結算、統一籌措資金、發行內部貨幣和支票、制定結算制度、反饋財務信息和對成員企業發放內部貸款。我國的內部銀行模式是在計劃經濟體制下產生的，隨著經濟體制的轉變以及企業集團內部產權關系和組織結構的改變，這種模式已不再適應企業集團資金管理的要求，因此這種模式在現在的企業集團中較為少見?，F金池模式是指借助商業銀行先進的現金管理服務和計算機網絡技術，對各成員企業的資金運作進行實時監控、統一調度和集中運作的一種新型資金集中管理方式。［2］