農村信用社客戶群分類和培育上的問題及對策

□董建忠，郝軼鳴

( 1.山西金融職業學院金融系，山西 太原 030008；2.山西廣播電視大學，山西 太原 030027)

商業經營中經常運用一個著名的80/20定律，即與20%的客戶做80%的生意，也就是把80%的精力和資源集中起來，去服務于占總數20%的那部分最重要客戶。從商業銀行角度來說，其內涵的意思就是從對銀行的貢獻度來講，對重要的貢獻大的客戶提供與一般客戶不同的服務，才能解決銀行資源的有限性與客戶需求無限性之間的矛盾，才能集中優勢資源去全力培植自己的優質客戶并為其提供盡可能多的服務，從而達到利潤的最大化。基于此，客戶群的劃分和培育工作得到了各家商業銀行越來越多的關注。

農村信用社(以下簡稱農信社)作為我國支持縣域經濟和扶持“三農”的主要金融機構，長期以來，由于傳統市場上的金融壟斷地位，以及管理體制、思想觀念等多方面的原因，對客戶群的分類和相應的針對性服務并不重視。而在當今縣域和農村市場金融競爭日益激烈的情況下，傳統的將客戶分為“公司、個人、組織”的劃分方法和服務方式已嚴重影響了農信社的發展。因此，從貢獻度上對客戶群進行有效劃分的分類方法和針對性培育的服務方式 ，得到了農信社廣大干部員工的認同，但在實踐中，仍然存在著這樣和那樣的一些問題。

一、農信社在客戶分類和培育上存在的問題

(一)從貢獻度上進行的客戶群分類依然不夠清晰，營銷方式還停留在粗放模式階段

從貢獻度上，農信社常常將客戶群劃分為一般客戶和優質客戶、小客戶和大客戶。但何謂“一般和優質”、“大和小”，沒有明確的界限和指標體系。因而這樣的劃分仍然很原始很模糊，相應的服務和產品也顯得較為落后，進而影響到服務的針對性和有效性，沒有將有限的資源利用在刀刃上，分散了農信社客戶經理的精力，制約了對貢獻大的客戶的服務內容，阻礙了自身的業務發展，降低了自身的競爭能力。且這種界線不清、不分重點的投入，必然影響對客戶信息的管理，因此風險也沒有得到很好地控制。

(二)忽視基礎性客戶的培育

雖然各金融機構都宣揚對客戶服務的平等性，但在實際操作中，“差別服務”卻得到了各家商業銀行的廣泛運用。大客戶得到了重點關注，而基礎性的小客戶則受到了輕視，農信社也不例外。

大客戶或優質客戶對于農信社來說，無疑影響著農信社整體的業績，也決定著農信社在當地金融市場的地位和競爭力的大小。但這種過分強調大客戶或優質客戶的重要性，而忽視基礎性小客戶作用的差別服務心態，往往會傷害到眾多的人群，并對農信社的品牌和聲譽造成許許多多的不利影響。

(三)農信社長期以來的品牌意識不強，對優質客戶的吸引力不足

企業的形象，企業的知名度和信譽度，是吸引客戶的重要籌碼。而一家銀行在其金融市場中創出了品牌，得到了公眾的認可，同樣也會使客戶更愿意接受該銀行的金融產品和金融服務。這就是為什么四大國有銀行的營業場所相對于其他眾多金融機構總是客流不斷的重要原因。而長期以來，由于農信社在縣域及三農地區的金融服務事實上處于壟斷地位，因此，無論對自身品牌的宣傳，還是對自身產品的推廣都認識不足,力度不強。而目前,在國家政策的引導和支持下，越來越多的金融機構開始進駐農信社傳統的經營范圍，并憑借其雄厚的實力、優良的服務、良好的品牌從農信社吸引走了越來越多的客戶，包括信用社長期扶持的一些優質客戶,給農信社帶來了日益嚴重的危機。

(四) 人員素質不高、服務不到位、辦事效率低都嚴重影響了客戶的忠誠度

好的制度、好的服務都需要人去落實。而人員素質是農信社長期以來競爭力不強的重要原因，一半以上的員工學歷在大專以下。由此影響到了對各項制度的理解和落實，影響到了客戶管理的系統性和有效性，并進而影響到服務質量和辦事效率的低下。而加上長期以來，因為壟斷經營造成的許多農信社干部員工服務粗糙、辦事拖沓的工作作風,使客戶在面對其他金融機構的橄欖枝時,很容易棄農信社而去。

(五)產品創新力不強，無法滿足客戶越來越多的金融需求

只有從不同客戶的金融需求出發不斷創新產品，才能滿足客戶需要，才能吸引客戶，留住客戶。而農信社在面對其他金融機構的競爭時，產品的稀少、新產品創新的不足，更別說針對不同客戶群的針對性產品的開發，成為制約農信社競爭力的又一重要因素。有很多客戶盡管對農信社有濃厚的感情，但由于農信社無法為其提供到位的產品，也不得不選擇離去。

二、農信社在客戶群分類和培育上的對策

(一)從貢獻度上細分客戶群，并對應不同的培育方式

從貢獻度上，客戶群的細分有很多方式，對照商業銀行目前比較流行的根據客戶價值的分類，我們大體上可以將農村信用社的客戶劃分為基礎客戶群、核心客戶群、高端客戶群三個群體。按照客戶管理專家提出的“金字塔”模式，我們可以在現有條件下按照下面的方式進行簡單的劃分：

高端客戶群——將現有客戶(可能定義為一年內與農信社產生業務關系的客戶)按照為本社帶來的利潤進行排名，最靠前的5%就是高端客戶。

核心客戶群——在帶來利潤的客戶排名中接下來的15%就是核心客戶。

基礎客戶群——在排名中剩下的80%就是基礎客戶。

1.基礎客戶群的分類和培育

基礎客戶群是農信社占據比例最大的客戶群，他們的特點就是對農信社的利潤貢獻很小甚至貢獻度為負，一般來說，只在農信社進行中小額的存取款、貸款業務和辦理中小額中間業務的中低收入的工薪階層、工商個體戶、農戶、資金量小的經濟組織和微型企業都屬于這一范疇。對于他們的管理和服務，也需要采取不同的方式：一是為農信社帶來微小利潤的客戶，可以為他們提供合適的理財方式，并通過優質服務，使他們成為穩定的群體，并盡可能大的挖掘他們的潛力，促使他們向核心客戶轉化。二是帶來的利潤與農信社付出的成本大體相當的客戶。對于他們，也要區別對待，對于沒有潛力的，為他們提供他們需要的大眾化的產品和服務即可；而對于有潛力帶來利潤的，比如主要賬戶和資金并不在本社的保本客戶，應通過優質服務和好的產品將他們的主要資金和賬戶吸引到本社來。三是帶來的利潤還不能彌補農信社為其投入的成本的客戶，也可以說是虧損客戶，應盡可能采取措施，降低他們的比重。如對長期不使用的個人活期存款賬戶進行清理，對長期賬戶資金不足規定金額的客戶收取手續費，對虧損的公司和企業客戶采取退出機制等辦法，以提高本社的盈利水平。

2.核心客戶群的分類和培育

核心客戶群指能為農信社帶來高收入高效益的客戶，他們為農信社帶來的利潤遠遠高于客戶的平均利潤率，是農信社主要的利潤來源。此類客戶群主要有：在農信社有大額存款，經常購買和辦理農信社的理財或中間業務，進行優質大額貸款的城鎮居民、個體工商戶、農戶等；財政、房管、社保、衛生、交警、交通、城建等政府部門類；大中專院校、教育主管部門、廣播、電視、報社等文教廣電新聞類；優質中小微型企業類。

他們中的一部分現在就已達到了高端客戶的標準，或者將來也很有潛力成為農信社的高端客戶群。核心客戶群是農信社這類小型金融機構賴以生存和發展的基石，他們是農信社利潤的重要保障。因此，農信社應為核心客戶群提供盡可能多的金融服務，如結算、咨詢、理財等，并在業務辦理上提供更加便捷、更加優惠的服務，只有這樣，才能與他們保持長久的合作，才能有利于自身業務健康穩定的發展。

3.高端客戶群的分類和培育

高端客戶群指能為農信社帶來穩定而突出收入的個人或企業。他們資金充裕、信譽良好、與農信社有長久和頻繁的多種方式的往來，直接影響著農信社經營的狀況。此類客戶主要有：農信社的大股東；本地區的大型企業、集團性客戶。這類客戶多是資金量大、規模大、實力強、與農信社有長期穩定業務往來的客戶。農信社客戶經理甚至農信社有關領導應經常與他們進行溝通聯系，明確為他們服務的重點和方向，不與大銀行進行盲目的競爭，而要通過揚長避短、抓“大”放“小”， 或抓“小”放“大”的靈活策略，發揮農村信用社在區域范圍內服務的優勢，提供更進一步的差別化、人性化、親情化的優質服務，培育他們對農信社的忠誠度，并提高他們對農信社的貢獻率。

(二)重視基礎客戶群的培育

近年來，隨著市場化和股份化的改革，農信社越來越將業務的重點向能為自身帶來豐厚利潤的上游客戶群轉移,而忽略了基礎性客戶群的服務，甚至有些農信社已不再將服務“三農”作為自己的市場定位。但我們知道，在農信社發展的過程中，基礎客戶也是其非常重要的財富之一。

1.基礎客戶為農信社帶來穩定的利潤

核心和高端客戶是農信社的大客戶，也是重要的利潤來源。但他們常常憑借其自身優勢在農信社取得很多優惠條件，如施加價格壓力；而基礎客戶通常是以農信社零售產品為主，服從于農信社的各項產品的規定價格及利率，且人數眾多，可以為農信社帶來穩定而持久的利潤。

2.基礎客戶群可以降低農信社的經營風險

如果農信社的核心和高端客戶群的比例過大，對于農信社來說，也會暗藏危機：一旦因氣候、政策、經濟形勢等原因，對當地大企業大客戶造成普遍性的傷害，對農信社的經營將帶來巨大打擊。許多當地有很多企業的農信社也正因如此，其業績的波動遠遠大于經濟結構單一的農業縣。另外，大客戶的貸款常常占用了農信社大量的資金，一旦出現問題，農信社將承擔較大的風險。而如果農信社有一大批優質基礎客戶，并支撐著農信社的一些重要指標的話，這種狀況會在一定程度上得到緩解。從而提高農信社的抗風險能力。

3.基礎客戶也是農信社品牌傳播的另一重要途徑

基礎客戶群憑借其人數的眾多、人脈的廣泛，在企業的品牌傳播戰略中始終具有重要的地位。積極引導和利用農信社的基礎客戶群去為農信社做好品牌傳播，無疑也應得到農信社的高度重視。

(三)以新的客戶群分類為準，從管理體制、營銷模式、服務方式、思想意識和產品創新等方面出發，完善對客戶群的培育

1.客戶群要進行分類管理、集約式營銷

分類管理即對于不同客戶群，由業務部門根據用戶的性質，分門別類進行管理，客戶經理則進行重點維護和培育，并堅持以核心和高端客戶群管理開發為重點，一是要集中農信社大部分的各種人、財、物等各項資源，運用多種農信社的網絡、技術、人際關系等優勢去全力支持核心和高端客戶群，二是加快農信社客戶經理的適度集中，形成一個整體，進行集約化經營，對核心客戶、高端客戶的營銷要配備專門的客戶經理小組，由他們集中精力去做好大客戶的服務和營銷。同時要注意的是，對核心和高端客戶的培育，要起到以點帶面的作用，即形成以核心客戶為龍頭，帶動一般客戶、發展和挖掘高端客戶，進而促進農信社業務的整體發展。

2.樹立品牌意識，加強員工培訓，轉變服務模式

品牌的樹立不僅表現在場所門面、軟硬件設施等外在形象，還表現在農信社的干部員工對客戶服務時的語言舉止上，其服務態度如何、辦事效率如何都影響著客戶對農信社的看法，影響著農信社的品牌。因此，在品牌的樹立中，一是要通過各種宣傳媒介、宣傳形式擴大農信社在種類客戶群中的影響；二是要在軟硬設施上加大投入，不能讓客戶感覺農信社比其他銀行看起來寒酸；三是要加強員工各方面的培訓，包括業務理念、服務意識、營銷禮儀。使農信社品牌無論在外表形象，還是在經營內涵、服務模式上都向商業銀行靠齊。

3.要堅持創新,滿足不同客戶群的金融需求

只有從客戶的需求出發不斷創新產品，才能滿足不同客戶不同時期的需要。隨著改革開放的深入，農信社客戶群的結構、需求內容也發生了巨大變化。因此，農信社要認真觀察市場、仔細研究客戶尤其是核心和高端客戶的金融需求，及時引進其他商業金融機構的先進產品，及時對原有產品的功能進行改善和調整，及時創新出適應客戶需要的新產品。只有這樣，才能不斷提高客戶的滿意度，才能逐步培育客戶的忠誠度。

三、結語

基礎客戶群是農信社服務社會、發展壯大的根本，核心和高端客戶群是農信社獲取收益、平穩發展的基石，農信社要在金融競爭市場上不斷地拓展自己的業務，必須要把客戶的分類和培育放在重要的位置，在將資源向核心和高端客戶傾斜的同時，也善待好自己的基礎客戶，使農信社在日益激烈的市場競爭中又好又快地健康發展。

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