反思榮事達(dá)

錯(cuò)失關(guān)鍵發(fā)展機(jī)遇期和基于品牌授權(quán)發(fā)展模式而導(dǎo)致缺少核心主業(yè)支撐才是榮事達(dá)集團(tuán)倒下的真正原因。

曾經(jīng)依靠“榮事達(dá)、時(shí)代潮”廣告語(yǔ)風(fēng)行天下的榮事達(dá)集團(tuán)，一度在上世紀(jì)90年代創(chuàng)造了洗衣機(jī)行業(yè)神話，卻在邁入新世紀(jì)、飄搖發(fā)展十年后最終“倒下”。縱觀榮事達(dá)集團(tuán)的發(fā)展歷程和發(fā)展模式，有許多值得反思的地方。

有人認(rèn)為榮事達(dá)集團(tuán)的最終倒下與國(guó)有資產(chǎn)退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的大背景有關(guān)，但是，筆者認(rèn)為這只是壓倒榮事達(dá)集團(tuán)的最后一根稻草，錯(cuò)失關(guān)鍵發(fā)展機(jī)遇期和基于品牌授權(quán)發(fā)展模式而導(dǎo)致缺少核心主業(yè)支撐才是其倒下的真正原因。

服務(wù)業(yè)可以將品牌授權(quán)給加盟企業(yè)使用并收取相關(guān)費(fèi)用，前提是品牌持有者可以標(biāo)準(zhǔn)化或者規(guī)范化品牌使用者的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)行為，使消費(fèi)者感知到的產(chǎn)品與服務(wù)是一致的，如麥當(dāng)勞與星巴克。而制造業(yè)因?yàn)楹茈y對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造的全過程提供標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化的復(fù)制性指導(dǎo)服務(wù)，也沒有大量復(fù)制的潛在需求，所以一般均采用收購(gòu)或并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張。

榮事達(dá)集團(tuán)的“倒下”便是最好的證明。

核心業(yè)務(wù)旁落他人

1992年第一臺(tái)榮事達(dá)洗衣機(jī)下線，1993年打出“榮事達(dá)、時(shí)代潮”廣告語(yǔ)并獲得巨大成功，榮事達(dá)一度成為國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)第一品牌，連續(xù)5年奪得銷量桂冠。

1996年，榮事達(dá)與美泰克集團(tuán)合資成立七家公司，大舉進(jìn)軍冰箱行業(yè)，隨后又將洗衣機(jī)業(yè)務(wù)納入合資公司，可以說中美合資公司為榮事達(dá)集團(tuán)最核心資產(chǎn)，包括榮事達(dá)洗衣機(jī)、冰箱及日用電器等。

1998年榮事達(dá)第一臺(tái)冰箱下線，但由于冰箱是美泰克從美國(guó)總部直接移植的國(guó)際一流的生產(chǎn)線和技術(shù)，須走高端路線，而榮事達(dá)洗衣機(jī)關(guān)注的是二三級(jí)市場(chǎng)，用二線帶動(dòng)一線讓榮事達(dá)顯得力不從心，加之新飛、西門子、三洋等快速崛起造成的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，最終導(dǎo)致120萬(wàn)臺(tái)冰箱產(chǎn)能，每年銷量卻僅有10萬(wàn)臺(tái)左右，但設(shè)備折舊費(fèi)一年就是800萬(wàn)元。

隨之而來的是管理層的頻繁變動(dòng)和美方提出股權(quán)轉(zhuǎn)讓。先是2000年榮事達(dá)一批老人下馬，2001年引進(jìn)美泰克代表勞倫斯擔(dān)任合資公司總裁，同年陳榮珍辭任董事長(zhǎng)并由勞倫斯接任。由于改善不力，勞倫斯于2002年1月被迫離職，陳榮珍重新出山，而美方隨后在短期內(nèi)將人員全線撤出并向中方提出準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓股權(quán)，然而由于種種致使股權(quán)轉(zhuǎn)讓未能達(dá)成。

2002年7月，時(shí)任合肥晚報(bào)總編仇旭東接替陳榮珍出任榮事達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)，但未能如愿擔(dān)任合資公司董事長(zhǎng)一職，基于自身尷尬的處境，對(duì)重組更是少有積極性。

一系列的管理層頻繁變動(dòng)和美方股權(quán)轉(zhuǎn)讓的陰影一直籠罩著榮事達(dá)，嚴(yán)重制約了合資公司的發(fā)展，也最終導(dǎo)致榮事達(dá)集團(tuán)的發(fā)展徘徊不前。而此時(shí)，國(guó)內(nèi)其他家電企業(yè)如美的、海爾等已經(jīng)積蓄了力量，等待著新一輪的并購(gòu)潮。

2004年，去意已決的美泰克與美的達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美的通過對(duì)美泰克國(guó)際投資公司的收購(gòu)，曲線實(shí)現(xiàn)了對(duì)榮事達(dá)美泰克合資公司的控股權(quán)并通過后續(xù)談判獲得品牌使用權(quán)。

2005年，美的通過擴(kuò)股將對(duì)合資公司控股比例提高到75％；2006年利用自己品牌進(jìn)軍洗衣機(jī)領(lǐng)域；2007年，通過收購(gòu)全資控股合肥榮事達(dá)電冰箱有限公司和合肥榮事達(dá)洗衣設(shè)備制造有限公司。至此，美的已經(jīng)擁有榮事達(dá)冰洗核心資產(chǎn)和品牌獨(dú)家使用權(quán)。

可以看到，榮事達(dá)的冰洗核心業(yè)務(wù)已經(jīng)被美的所吞食。雖然，美的與榮事達(dá)達(dá)成協(xié)議要對(duì)榮事達(dá)品牌堅(jiān)持使用、發(fā)展、提升的原則，美的集團(tuán)的高層管理人士也在公開場(chǎng)合中強(qiáng)調(diào)仍將繼續(xù)使用榮事達(dá)品牌，但已經(jīng)把這一品牌定位于低端市場(chǎng)，其對(duì)榮事達(dá)品牌的維護(hù)和投入明顯不足。

喪失了冰洗核心業(yè)務(wù)的榮事達(dá)顯現(xiàn)出空殼化，除品牌尚有影響力外，核心能力基本喪失，榮事達(dá)品牌已經(jīng)與一線品牌漸行漸遠(yuǎn)。

2004年，榮事達(dá)試圖利用已有的品牌影響力進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張和東山再起，一時(shí)大舉進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域，但這種OEM式的擴(kuò)張并沒有形成合力，攤子大了但沒有核心業(yè)務(wù)支撐，品牌凝聚力并未提升。基于現(xiàn)狀，合肥市國(guó)資委在國(guó)資退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的大背景下，2008年將旗下另一重要資產(chǎn)——榮事達(dá)三洋股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給合肥市國(guó)有資產(chǎn)控股有限公司。2009年出售旗下6家子公司，直至2011年對(duì)榮事達(dá)集團(tuán)關(guān)閉清算。

可以說，榮事達(dá)集團(tuán)早已沒落，國(guó)有資產(chǎn)在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的退出決策只是壓垮其的最后一根稻草。

品牌授權(quán)透支使用

2004年左右，在喪失核心業(yè)務(wù)和資金匱乏隋況，為實(shí)現(xiàn)再次崛起，榮事達(dá)集團(tuán)推出品牌戰(zhàn)略，即以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以品牌的延伸帶動(dòng)各個(gè)新業(yè)務(wù)的低成本擴(kuò)張，核心包括：在家電制造領(lǐng)域加快推進(jìn)貼牌生產(chǎn)，利用集團(tuán)品牌與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，吸納部分家電制造企業(yè)加入榮事達(dá)家電品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟體系；通過品牌延伸，快速開拓和涉足新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，吸引外資和民資加入以品牌乃至產(chǎn)權(quán)為紐帶的榮事達(dá)大戰(zhàn)略聯(lián)盟體系；提升品牌價(jià)值，提高“榮事達(dá)”品牌的知名度、美譽(yù)度和影響力，并通過三項(xiàng)舉措實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本規(guī)模、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張。

為此，榮事達(dá)成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌管理公司一—上海榮事達(dá)經(jīng)貿(mào)公司，并組建榮事達(dá)品牌管理委員會(huì)，這一模式開創(chuàng)了中國(guó)家電企業(yè)的先河。當(dāng)然這也是榮事達(dá)在缺乏資金支持與技術(shù)支持下不得已而為之的舉措，是一次豪賭，成功則創(chuàng)造歷史，失敗對(duì)于榮事達(dá)集團(tuán)而言僅僅是殊途同歸。

因此在很短的時(shí)間內(nèi)，榮事達(dá)集團(tuán)產(chǎn)品線涉及白電、黑電、小家電、新能源、汽配、包裝、電動(dòng)自行車、太陽(yáng)能熱水器、新型建材等多個(gè)領(lǐng)域。

但問題的關(guān)鍵是，榮事達(dá)品牌得以確立的基礎(chǔ)是洗衣機(jī)，缺少了這一核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的支撐，榮事達(dá)就不是榮事達(dá)了。

品牌授權(quán)是一個(gè)嚴(yán)肅的問題，要對(duì)品牌有一個(gè)清晰的定位，授權(quán)領(lǐng)域要與原有核心業(yè)務(wù)所形成的品牌定位相適應(yīng)、相關(guān)性發(fā)展，不能跨越太大，授權(quán)要符合品牌發(fā)展規(guī)劃，還要慎重考察合作伙伴，堅(jiān)決排除那些試圖通過品牌授權(quán)合作獲取短期利益的合作者。

從榮事達(dá)涉足的領(lǐng)域來看，其明顯缺少一個(gè)明確的方向，行業(yè)跨度大、品牌定位也缺失，在榮事達(dá)品牌下呈現(xiàn)群龍亂舞狀態(tài)，企業(yè)攤子大了，但由于多數(shù)企業(yè)是以參股方式或品牌授權(quán)方式加入，缺少對(duì)相關(guān)企業(yè)的直接控制能力，品牌凝聚力和集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不存在。

換而言之，榮事達(dá)對(duì)品牌喪失了管理能力，也缺乏有效支撐品牌內(nèi)涵的能力，只是對(duì)品牌的一次性透支使用。

反觀國(guó)內(nèi)一線家電企業(yè)集團(tuán)美的和海爾并不輕易授權(quán)或出讓品牌使用權(quán)，采用品牌加盟方式進(jìn)行擴(kuò)張，其以并購(gòu)為主，對(duì)核心業(yè)務(wù)擁有絕對(duì)的控制權(quán)，這也是后來美的快速擴(kuò)張，能夠?qū)I(yè)務(wù)縱橫捭闔進(jìn)行整合并在資本市場(chǎng)翻云覆雨的重要原因之一。

國(guó)外知名企業(yè)對(duì)自己的品牌更不會(huì)輕易授權(quán)，以索尼為例，早在1955年，當(dāng)時(shí)美國(guó)布洛巴公司要求索尼為其貼牌生產(chǎn)10萬(wàn)臺(tái)晶體管收音機(jī)，盡管當(dāng)時(shí)索尼處境非常之艱難，但為了自己的品牌還是果斷拒絕了。

由是觀之，榮事達(dá)帶給業(yè)界的教訓(xùn)主要有兩點(diǎn)：

第一，榮事達(dá)在2000-2005年家電行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，由于合資糾紛、高層頻繁變動(dòng)，未能夠抓住改革轉(zhuǎn)型的最佳戰(zhàn)略機(jī)遇期，等到海爾、美的均完成體制與機(jī)制改革之后，榮事達(dá)還是一家核心能力在合資公司的國(guó)有體制公司，缺乏與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡的行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，那時(shí)失敗就已經(jīng)注定了。

第二，當(dāng)國(guó)有資本逐步退出家電行業(yè)時(shí)，榮事達(dá)沒有自我造血功能，只能過度使用無(wú)形資產(chǎn)，當(dāng)品牌缺乏規(guī)劃管理而被惡意透支使用后，榮事達(dá)集團(tuán)被掛牌出售也就成為理所當(dāng)然。即使榮事達(dá)當(dāng)初對(duì)品牌授權(quán)后的各個(gè)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格管理，由于各企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力不均，很難在產(chǎn)業(yè)層面形成協(xié)同效應(yīng)，榮事達(dá)也會(huì)在家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。