信任中的控制

對外經貿大學國際商學院的兩位學者在國家自然科學基金資助項目“中外合資企業管理控制的比較案例研究”階段性研究成果的基礎上，針對國有企業擺脫正式控制制度主導下的種種弊端提出了有價值的觀點和主張。

如何架構與完善我國國企尤其是央企的集團管控體系？這是一個兼有理論、實操和政策層面的復雜課題。這種復雜性源于我們的集團所涉及的行業普遍多元化、規模龐大，并呈現“母—子—孫公司”這種縱向多鏈條式的科層組織結構。這就是中國國企集團內部管控的現實。

國企集團管控的理論解釋

理論上講，管理控制系統（MCS）作為戰略實施的手段或機制，其理論淵源可追溯到戰略管理與管理會計等學科在組織管理學領域，旨在組織的高層領導者（如集團總部）利用這些機制來確保下屬單位、中層經理、基層員工的行為與整個組織戰略的一致性和目標達成。管理控制系統又分為正式控制和社會（非正式）控制，其中正式控制主要針對企業的常規的、可預見因素而采用的規則制度、信息系統、激勵機制、預算制度、績效管理、差距分析等控制機制，這些機制又有要求員工達到實現特定目的的結果控制和對于員工的行為進行實時監控的行為控制。社會控制（或非正式控制）關注組織內部的非計劃因素、自發行為等問題，主要采用非書面的政策、企業的文化、共同的價值、信念和行為模式、共同的目標和遠景。以前不少學者認為社會控制僅僅是正式控制系統的補充，但是新近的理論成果越來越強調社會控制，在變革決策流程、提高管理效率、引導員工行為、實現總體目標上的作用至關重要，而且效果奇特。

現實中，國企集團管控體系其實是集團總部（母公司）作為子公司股東能夠也必須對子公司行使的“控制權”上的具體體現。這種“控制權”在法律上受到《公司法》的保護，成為落實總部意志的傳感器。這種控制權和外顯的控制力，也應該落實在戰略決策、經營者選聘、目標下達與業績合同、計劃與預算審批、財務人員委派、過程監控、信息集中、EVA業績評價、合規風險監控、統一的雙層審計（內部和外部審計）等一系列管理舉措與機制之中，這是法律賦予集團母公司作為股東的權力，這與“誰投資——誰擁有企業——誰控制企業”的財務資本邏輯完全一致。但是這種正式控制，主要基于傳統科層制下的管理控制系統以保護企業擁有的資源不被競爭者所復制為目的，以控制員工的行為為主要方式，將重心聚焦于企業資源利用效率的提高，力求通過對員工實施的控制來降低員工的機會主義行為和道德風險，確保組織目標的實現或績效的提升。

這種完全以正式控制為主導的國企集團管控體系，其現實背景與效果特別容易招致管理失敗與控制失效：首先，正式控制的資源基礎是總部對下屬企業提供財務資源，財務資源是下屬企業唯一或主要資源，這就顯然嚴重有悖于知識經濟、技術創新、人力資源主導企業制勝的現實；其次，正式控制體系下，集團總部同時承載“決策者”與“看門人”的雙層責任，下屬單位只是簡單的“總部戰略與政策的執行者”，這種戰略決策與戰略執行的嚴重脫節，甚至對立的制度安排與管理實踐，在外部市場動蕩的經營環境中，企業管理效率與決策結果無疑令人堪憂；第三，正式控制體系下，集團總部的責任重大，也就必然假設總部的決策與管理能力超常，總部在市場趨勢、政策感知、信息獲取、決策轉換等呈現極強的領導力；同時，關注過程與結果的控制制度，在很大程度上一定會忽視下屬企業管理人員和一線的主動性和創造力，抑制了企業的組織學習和員工的職業發展能力。

那么，國有企業如何擺脫這些正式控制制度主導下的種種弊端和制度風險呢？我們的主張是在國企集團管控體系中加大“非正式控制”的嵌入力度。當然非正式控制有企業愿景的歷練與傳遞、有凝聚力的企業文化培育、多維度的信任機制、非正式討論溝通、學習培訓、團隊合作等多種具體實現方式。對于我們國企集團管控現實來說，這些方式中首當其沖是“信任機制”的全面導入。這不僅僅是因為正式控制體系下的種種制度偏差與風險，集團內部信任機制的匱乏；而且是由于企業愿景傳遞與企業文化的培育都必須依賴集團內部上下的信任水平的提升，可以肯定，缺乏內部信任的公司愿景與文化一定會成為蒼白無力的政治控制與概念說教；沒有信任機制，企業內部的溝通、培訓、學習、合作就是無源之水。

思路與啟示

從理論上分析，信任（trust）在社會學、經濟學和心理學等多領域都有不同的解釋。從組織內部來看，信任的定義包括的內涵有四個基本元素構件即：存在信任方和被信任方、樂觀的心理預期、承接風險的意愿和動態心理的過程。

從外延上分析，信任也是一個多維度的復合概念：有信任者視角、被信任者視角和相互關系視角；信任劃分為認知型信任和情感型信任；信任分為計算型信任、知識型信任和認同型信任；有的將信任分為契約信任、能力信任、聲譽信任等；信任既存在于個人之間，也存在于組織之間。組織內部的信任分為縱向信任與橫向信任，橫向信任是指組織內部平級人員間的信任，而縱向信任則是指組織成員與不同層級人員之間的信任關系。從企業外部分析，一個企業還有與外部社會尤其是利益相關者包括各類投資者、廠商間、供應鏈、商業聯盟、消費者、生產商與分銷商等多方復雜的信任關系。

在國企集團管控體系加大嵌入信任機制，就是在這個體系構建中揚棄正式控制系統中單純的財務資本產權基礎、單純的委托代理關系等經濟學一統天下的局面，必須加大組織行為和社會心理學理論的運用程度與范圍。可以肯定信任機制的導入的必要性與迫切性是不言而喻的。從實操層面考慮，如何把信任機制有機的嵌入到現在國企的正式控制系統之中呢？我們的觀點是信任機制的嵌入不能脫離管理控制系統的變革而孤立進行。

1.分權化的組織架構與決策流程是信任機制的基本表現。傳統集權制的架構下，集團全面參與子公司具體經營決策的制定，子公司的授權較低，在大量決策的制定上需要向集團公司請示報批。在當今高度競爭、動態的商業環境中，集權制屏障了企業反應速度，降低決策的有效性。因此，國企集團應向分權制的組織架構和決策流程變革演進，對下屬子公司充分賦權，提高子公司對市場信號的捕捉能力，從而提升母子公司之間的信任程度。但是，分權制并不等同于無為而治。在戰略層面，集團公司需要統籌掌控，高度“集權”；在經營和實操層面，子公司應享有充分的決策權。

2.集團內部透明化的綜合信息系統是企業內部信任的基本載體。集團內部的透明化的信息系統是企業內部信任孕育的基礎，大量文獻顯示信息的透明和公開化可以降低企業文化中猜疑和不確定的成分，減少尋租的行為，加大決策的有效性，提升信任感。高度透明的信息環境可以增強子公司對母公司的戰略、投資、資源配置、人事等重大決策制定背景的了解程度，提升雙方的理解，從而促進信任的發展。

3.加大戰略目標與經營計劃、具體預算指標的參與力度。理論研究已經證明上下級之間的充分信任以及較高的預算參與度，有利于降低預算松弛等問題，對促進預算的達成有著顯著的作用。同時，提升預算參與度也可以降低工作關系中的摩擦。預算參與度越高，上下級之間信任程度越高，工作關系緊張程度也就越低。

4.提高業績評價程序的公正性、績效反饋員工的感知。正式的績效評價體系意味著正直、誠實，比非正式績效評價程序有更高的準確性、一致性，因而有利于推進公平，提高績效反饋質量，進而贏得下級信任。同時，與財務指標相比，主觀業績指標允許上級在事后對于事前無法預測的負面情況進行調整，增強了績效評價的有效性。因此，在構建正式業績評價體系中，應加大主觀業績評價，放松財務績效指標對結果控制的高度依賴。

5.加大非正式溝通的，增進公司上下的個人感情和組織控制體系的人文內涵。大量信任領域的研究表明企業內八小時之外的非正式的溝通有利于提升內部的相互溝通和理解，提高個人感情，從而為信任的建立提供良好的基礎。企業的大量人文內涵的活動、公司文化的推廣和共同使命的確立均可促進信任的發展。

綜上所述，在中國國企集團內建立提升信任的機制，并強調信任與社會控制之間互動的關系，可以為國企集團管理控制系統的實踐提供一定的啟示。

（作者單位：對外經貿大學國際商學院）