創(chuàng)新不是靈丹妙藥

在商場(chǎng)上，既有輸贏、成敗，也有興衰，是什么把成敗區(qū)別開(kāi)來(lái)？來(lái)自歐洲工商管理學(xué)院的漢森教授認(rèn)為，不是運(yùn)氣，不是與生俱來(lái)的權(quán)利，不是迅速發(fā)展的計(jì)算機(jī)技術(shù)，不是創(chuàng)新，甚至不是當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退。

漢森教授指出，或許人們會(huì)覺(jué)得，在這個(gè)日新月異的世界里，只需要隨著事件的改變而改變。但是研究發(fā)現(xiàn)，成功的公司都堅(jiān)持一條“始終如一”的道路。而且長(zhǎng)期來(lái)看，即使在混亂的商業(yè)環(huán)境中，也能堅(jiān)守原有步伐，這是他們之所以成功的原因。

漢森和他的搭檔吉姆·柯林斯研究了14家公司，運(yùn)用“量化配對(duì)”的方法，選擇了一批不穩(wěn)定甚至混亂的行業(yè)（如生物技術(shù)和航空業(yè)），長(zhǎng)時(shí)期地觀察這些行業(yè)里表現(xiàn)卓越的公司，再把這些“成功者”與同行業(yè)的其他企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，分析成敗的原因，并著成《選擇卓越》這本書。

請(qǐng)想象一下，有兩家公司在上世紀(jì)70年代末展開(kāi)“馬拉松”比賽，同時(shí)起跑，其中一家領(lǐng)先，贏得了很多榮譽(yù)，而另一家保持勻速。最終的表現(xiàn)有何不同？

20英里行軍策略

漢森教授把這種能力比作“20英里行軍”，克服障礙，最終完成目標(biāo)。道理很簡(jiǎn)單，不管環(huán)境如何，都堅(jiān)持自己的步伐，每天走幾英里，同時(shí)堅(jiān)持自我約束，這個(gè)約束力是原則性的而非束縛性的。這就是美國(guó)西南航空公司成功的秘訣——在過(guò)去風(fēng)風(fēng)雨雨的30年間，它是美國(guó)唯一一家可以算得上卓越的航空公司。

美國(guó)西南航空公司始終遵循的便是“20英里行軍策略”。他們之所以成為了美國(guó)航空業(yè)的領(lǐng)軍者，是因?yàn)樗麄兪冀K堅(jiān)持每年新增4座城市的航線的策略。漢森解釋說(shuō)，經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，每年4座城市，在不景氣的年代，還是4座城市。在90年代，曾經(jīng)有100多個(gè)城市因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要，要求西南航空公司開(kāi)通航線。但那一年，西南航空公司開(kāi)通的航線仍然只有4條。顯然，“20英里行軍策略”令他們獲得了回報(bào)。

《選擇卓越》描述了這樣一種看似寂寞的“企業(yè)牛仔”，他始終堅(jiān)持自己的道路，保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，遠(yuǎn)離“流行”的誘惑。這樣的公司在過(guò)去30年間，以至少10倍的業(yè)績(jī)打敗同行（從30年的股東回報(bào)率來(lái)看，是10倍之多——漢森和柯林斯把它們稱作“十倍公司”）。但這不等于說(shuō)，企業(yè)是不受周圍環(huán)境影響的，或者是運(yùn)氣。

妄想增強(qiáng)生產(chǎn)力

漢森和柯林斯發(fā)現(xiàn)，堅(jiān)守計(jì)劃還可以和另外一種被看成領(lǐng)導(dǎo)力能力的品質(zhì)相輔相成，這就是建設(shè)性危機(jī)感。一些成功者如微軟的比爾·蓋茨和英特爾的安迪·格諾夫，對(duì)于經(jīng)營(yíng)環(huán)境都極為警覺(jué)。存在哪些威脅？發(fā)展過(guò)程會(huì)遇到什么樣的暴風(fēng)驟雨？其實(shí)，他們不知道糟糕時(shí)刻在什么時(shí)間或以什么形式到來(lái)——這可能是需求的銳減，可能是監(jiān)管的改革，也有可能是行業(yè)的衰退。但是，他們都做好了充分的準(zhǔn)備。比爾·蓋茨和安迪·格諾夫都儲(chǔ)備了足夠的資金，以便行業(yè)下行時(shí)派上用場(chǎng)。

還有一點(diǎn)就是運(yùn)氣，漢森和柯林斯也對(duì)此做了分析。成功者和非成功者擁有同樣的運(yùn)氣值，所以企業(yè)成功不能僅僅用運(yùn)氣來(lái)解釋。人們需要在運(yùn)氣來(lái)臨的時(shí)候好好把握，智慧地應(yīng)對(duì)，而不是浪費(fèi)它。成功者不僅能居安思危、未雨綢繆，也能預(yù)見(jiàn)運(yùn)氣，做好充分準(zhǔn)備。當(dāng)運(yùn)氣降臨時(shí)，他們改變?cè)杏?jì)劃，智慧地駕馭。因此，成敗與否不是獲得多少運(yùn)氣，而是能夠多大程度駕馭運(yùn)氣。

總體而言，漢森的著作強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新并不是企業(yè)的靈丹妙藥。最偉大的創(chuàng)新者未必是最大的贏家。一旦企業(yè)跨過(guò)創(chuàng)新門檻而躋身于行業(yè)前列，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便是行業(yè)中的巨頭，這時(shí)單靠創(chuàng)新顯然不夠。

僅有創(chuàng)新是不夠的

一旦跨越行業(yè)的門檻，創(chuàng)新就似乎很難有更多的助益。這時(shí)，需要將創(chuàng)新和紀(jì)律進(jìn)行很好的結(jié)合，而往往紀(jì)律和創(chuàng)新結(jié)合極其不易。很少有企業(yè)能做到這一點(diǎn)的。

以英特爾的口號(hào)“英特爾提供”為例，這個(gè)口號(hào)意味著英特爾嚴(yán)于律己。他們可以規(guī)模創(chuàng)新，同時(shí)也可以大批量、高質(zhì)量并且及時(shí)地提供新的產(chǎn)品。因此，“英特爾提供”比“英特爾創(chuàng)新”這樣的口號(hào)更能恰當(dāng)?shù)孛枋鏊麄兊膬?yōu)勢(shì)。

那么，漢森他個(gè)人從研究中學(xué)到了什么？“關(guān)于運(yùn)氣問(wèn)題的認(rèn)知。你不能抱怨我不夠幸運(yùn)、別人更幸運(yùn)。這些不是最重要的，我們都得到命運(yùn)同等的對(duì)待，這不是導(dǎo)致失敗和成功的原因。關(guān)鍵是如何駕馭、運(yùn)用運(yùn)氣。”

他同時(shí)深信自己發(fā)現(xiàn)了一個(gè)全新的世界。商業(yè)世界不可能再返回到一個(gè)穩(wěn)定時(shí)期，因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)持續(xù)的不確定和動(dòng)蕩的環(huán)境中，所以我們更需要構(gòu)建新的領(lǐng)導(dǎo)原則。