創新不是靈丹妙藥

在商場上，既有輸贏、成敗，也有興衰，是什么把成敗區別開來？來自歐洲工商管理學院的漢森教授認為，不是運氣，不是與生俱來的權利，不是迅速發展的計算機技術，不是創新，甚至不是當前的經濟衰退。

漢森教授指出，或許人們會覺得，在這個日新月異的世界里，只需要隨著事件的改變而改變。但是研究發現，成功的公司都堅持一條“始終如一”的道路。而且長期來看，即使在混亂的商業環境中，也能堅守原有步伐，這是他們之所以成功的原因。

漢森和他的搭檔吉姆·柯林斯研究了14家公司，運用“量化配對”的方法，選擇了一批不穩定甚至混亂的行業（如生物技術和航空業），長時期地觀察這些行業里表現卓越的公司，再把這些“成功者”與同行業的其他企業進行對比，分析成敗的原因，并著成《選擇卓越》這本書。

請想象一下，有兩家公司在上世紀70年代末展開“馬拉松”比賽，同時起跑，其中一家領先，贏得了很多榮譽，而另一家保持勻速。最終的表現有何不同？

20英里行軍策略

漢森教授把這種能力比作“20英里行軍”，克服障礙，最終完成目標。道理很簡單，不管環境如何，都堅持自己的步伐，每天走幾英里，同時堅持自我約束，這個約束力是原則性的而非束縛性的。這就是美國西南航空公司成功的秘訣——在過去風風雨雨的30年間，它是美國唯一一家可以算得上卓越的航空公司。

美國西南航空公司始終遵循的便是“20英里行軍策略”。他們之所以成為了美國航空業的領軍者，是因為他們始終堅持每年新增4座城市的航線的策略。漢森解釋說，經濟景氣的時候，每年4座城市，在不景氣的年代，還是4座城市。在90年代，曾經有100多個城市因為業務需要，要求西南航空公司開通航線。但那一年，西南航空公司開通的航線仍然只有4條。顯然，“20英里行軍策略”令他們獲得了回報。

《選擇卓越》描述了這樣一種看似寂寞的“企業牛仔”，他始終堅持自己的道路，保持穩定增長，遠離“流行”的誘惑。這樣的公司在過去30年間，以至少10倍的業績打敗同行（從30年的股東回報率來看，是10倍之多——漢森和柯林斯把它們稱作“十倍公司”）。但這不等于說，企業是不受周圍環境影響的，或者是運氣。

妄想增強生產力

漢森和柯林斯發現，堅守計劃還可以和另外一種被看成領導力能力的品質相輔相成，這就是建設性危機感。一些成功者如微軟的比爾·蓋茨和英特爾的安迪·格諾夫，對于經營環境都極為警覺。存在哪些威脅？發展過程會遇到什么樣的暴風驟雨？其實，他們不知道糟糕時刻在什么時間或以什么形式到來——這可能是需求的銳減，可能是監管的改革，也有可能是行業的衰退。但是，他們都做好了充分的準備。比爾·蓋茨和安迪·格諾夫都儲備了足夠的資金，以便行業下行時派上用場。

還有一點就是運氣，漢森和柯林斯也對此做了分析。成功者和非成功者擁有同樣的運氣值，所以企業成功不能僅僅用運氣來解釋。人們需要在運氣來臨的時候好好把握，智慧地應對，而不是浪費它。成功者不僅能居安思危、未雨綢繆，也能預見運氣，做好充分準備。當運氣降臨時，他們改變原有計劃，智慧地駕馭。因此，成敗與否不是獲得多少運氣，而是能夠多大程度駕馭運氣。

總體而言，漢森的著作強調創新并不是企業的靈丹妙藥。最偉大的創新者未必是最大的贏家。一旦企業跨過創新門檻而躋身于行業前列，他們的競爭對手便是行業中的巨頭，這時單靠創新顯然不夠。

僅有創新是不夠的

一旦跨越行業的門檻，創新就似乎很難有更多的助益。這時，需要將創新和紀律進行很好的結合，而往往紀律和創新結合極其不易。很少有企業能做到這一點的。

以英特爾的口號“英特爾提供”為例，這個口號意味著英特爾嚴于律己。他們可以規模創新，同時也可以大批量、高質量并且及時地提供新的產品。因此，“英特爾提供”比“英特爾創新”這樣的口號更能恰當地描述他們的優勢。

那么，漢森他個人從研究中學到了什么？“關于運氣問題的認知。你不能抱怨我不夠幸運、別人更幸運。這些不是最重要的，我們都得到命運同等的對待，這不是導致失敗和成功的原因。關鍵是如何駕馭、運用運氣。”

他同時深信自己發現了一個全新的世界。商業世界不可能再返回到一個穩定時期，因為我們生活在一個持續的不確定和動蕩的環境中，所以我們更需要構建新的領導原則。