如何與象共舞？

外企的職業經理人如何進行有效的跨文化溝通？國內企業如何有效地與來自不同文化體系的公司建立良好的溝通并保護自己的利益？

A公司成立于1974年，位于美國的特拉華州。該公司是全球工業市場和銷售供應鏈企業專業矩陣打印解決方案的領先供應商，為全球企業提供網絡集成多技術打印機，在這一細分行業內所處地位全球翹楚。2007年PTX收購了排名第二的英國的NG公司，完成了行業霸主地位，2008年A公司被一家風險資本收購。

B公司是中央企業的下屬公司（集團旗下有五家境內外上市公司），B公司依托集團行業優勢和自身技術優勢，已逐步發展成為集高科技制造、進出口貿易、品牌資源開發等核心業務為一體的企業，特別在專業金融領域細分行業具有較大的影響力。

雙贏的開局

1997年A開始開拓中國市場，派出了分管亞太銷售和市場的MARK先生。MARK，中國出生中國長大，在澳大利亞完成學業，從1987年一直在美國PTX工作生活，直到1992年派到新加坡。MARK來到中國后，獨具慧眼找到了具有央企背景的B公司開展戰略合作，B公司利用金融行業的關系把A公司全新的產品概念帶入國內相關行業，開創這一專業產品細分市場的先河。

B公司高調地在人民大會堂舉行產品新聞發布會，建立完善的市場、公關、營銷、渠道體系，并做了很多適合區域客戶和終端的特色化工作。

由于MARK在中國成長的背景，他非常懂得中國做事的方法，運用一切可以掌控的資源協助A公司拓展市場，甚至獨立于美國總部采取了一些特別的政策，好在山高皇帝遠，MARK不上報，總部也鞭長莫及。

結果僅用了2年的時間，A公司產品迅速占領中國主要市場，業績斐然。整個亞太的業績也非常漂亮，任務指標年年上漲。

混亂的開始

有時業績太好并不一定是好事。A公司美國總部有人就眼紅MARK的業績，唯恐爭位，搜集MARK在中國的一些不符美國總部做法的事，利用手段把MARK換下。可憐的MARK常年遠離于總部，忽略公司內部形勢，沒有取得有效支持而黯然收場。

之后A公司派出KIM分管大中華區，三年任期。KIM，美籍華人，美國出生美國長大，2001年加入A公司任美國區域市場總監，之前在美國另一家高科技公司任職。與MARK相反，KIM完全不懂得中國市場，對很多適合本地的做法表示不理解，對B公司要求的市場支持也不積極響應，堅持推行美國的那一套做法。

后果一：和B公司高層的溝通頗有些不順暢；

后果二：有效的市場活動和銷售推廣上不去，而市場份額卻因競爭對手日本品牌的上升而急劇下降。

B公司很無奈，KIM也無奈。為了應對A公司總部高漲的業績壓力，現有市場又起不來，KIM開始采取改革措施——大舉在中國開發二級代理商，并要求他們分貨、囤貨、低價沖擊市場，由B公司建立的已有的產品市場格局和價格體系完全被打亂。

不管代理商的倉庫如何囤貨、是否滯銷、渠道和價格體系有多亂，但KIM成功地在三年任期到達之前完成了異常漂亮的業績報表，領獎走人。

此時郁悶的是B公司，面對前期的巨額投入，得到的卻是戰略合作伙伴的地位不保，市場的殘局，在高端客戶群中豎立起的高端品牌形象受損。B公司在維系A公司產品的同時，不得不引進了行業內的日本品牌做備份。

市場的重振？

2007年NIM走后，A公司派出ALEX分管大中華區。ALEX，中國人，有海外留學和工作背景。ALEX上任后，摸清了市場的真實情況之后懵了，表面風光的報表后面是一片狼藉的市場殘局；而美國總部下達的新業績指標可是基于這個報表之上的增長指標！

為了市場增長他必須解決幾個問題：面對失望3年之后并已經找到新合作伙伴的B公司，如何修復之前的戰略合作伙伴的關系？唯有B，才能重塑高端品牌形象進入高端客戶。面對混亂的市場，如何建立有效的市場渠道體系？已經嚴重下滑的價格體系如何重建？一些代理商積累的2—3年的存貨怎么算賬？面前一堆爛賬，而競爭對手早已占領了大部分市場份額，呈咄咄逼人之勢。

更重要的是：如何與美國總部溝通現在的情況，并有效地獲取總部對中國市場的支持和投入？如何讓美國總部接受因地制宜的本地化策略？MARK非常懂得在中國怎么做才適合當地的策略，但無法有效地取得總部的支持，最后才迫不得已藏而不報，最后導致黯然收場的下場；KIM執行總部策略但不管中國現實也無法取得市場的成功。

問題：

1.外企的職業經理人如何進行有效的跨文化溝通，平衡總部和區域市場的關系？

2.作為B公司，如何有效地與不同文化體系的A公司建立良好的溝通，取得他們對中國市場更好的理解并保護自己的利益？