專家點評：動態、有效的風險識別和管理系統

點評人=張大志

近年的經濟危機等因素加強了企業經營中的不確定因素，如何有效應對風險則為企業的管理者們，尤其是國有企業管理者們提出了一個嚴肅的課題。對風險進行管理也是近年央企非常重視的課題，國務院國資委主任王勇曾多次強調全面風險管理的重要性與作用。在這方面中化的經驗可圈可點，足以為鑒。

意識的確立

近代的風險管理是與經濟發展緊密相聯的，比如保險就是集中風險并有效加以控制，繼而從中贏利的一種商業模式。目前，國內對企業風險的定義是：指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等；也可以能否為企業帶來盈利等機會為標志，將風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存）。

我國企業的風險意識也是在市場經濟逐步深化后形成的，在計劃經濟時代，風險管理更集中于國家層面，而非具體的企業層面。

與大部分企業一樣，中化在這方面也走過彎路，由于疏于認識與管理，在上世紀90年代末，甚至出現過支付危機。吃一塹長一智的中化在現實教訓面前具備了應對風險的意識，并逐步建立起相關的機制，對此加以識別與控制。

體系的完善

想控制風險，機制與體制的建立是必不可少的，中化集團采取多項措施，包括建立集團直屬的風險管理委員會、常設風險管理部，并開創性地及按業務板塊設置風險監控小組，實施“窗口”管理，形成一張“網”，把風險置于網中加以識別和控制。此外，培訓起一支近二千人的風險管理隊伍則是為了真正能做到“全面與到位”，把風險管理體系建設變成全公司所有部門共同參與的系統工程。

以上種種方式最終能實現全面風險管理中的“三早”，即能夠對風險進行早發現、早識別、早應對，真正做到把風險造成的損失降至可接受的水平。

完善的組織體系保障了全面風險管理具備充足的資源，從而可以把工作落到實處。

系統性制衡

縱觀企業經營中的重大問題，很多都是因為缺乏有效的監督與制衡。中化集團針對此種情況制定了具有系統性的制衡策略，把前臺、中臺、后臺進行嚴格分開就是其中之一。前臺負責業務、中臺責任風險管理、后臺負責財務，各自獨立運行并相互進行監督，如此則降低了交易中的重大風險。對員工進行考核也做得十分到位，比如對中臺經理進行360度評估，保證了相關人員的素質與技能在滿足現有要求的同時，有不斷完善與提升自己的動力。

中化集團在消化央企相關《指引》之后，針對貿易行業的特點編制了相應的手冊，讓風險管理系統的運行有據可依。在實際工作中，反復自查與互查也讓風險管理更加穩定與長效。

以上措施讓中化擁有了靈活、制衡的風險管理體系，有效堵住了企業運行中可能出現的漏洞。

綜上所述，中化全面風險管理體系的建立讓企業擁有了穩定贏利和發展的可能。借用某部電影里的臺詞“風險無處不在”，企業經營所面臨的巨大不確定性是風險的主要來源，也已經成為我們時代的一個標志。回到從前的體制以消滅不確定性的想法是不現實的，只有面對困難、迎難而上，結合實際情況找到有自己行業與企業特色的全面風險管理方法也許是一種有效解決問題的途徑。

中化通過十多年的積累與摸索，建立起了全面風險識別和管理體系，形成了動態、有效的管理系統，從而達到讓企業的經營更加安全有序的目的，以此為鑒，能為中國經濟發展提供核心力量，也為國有企業、民營企業等在這方面樹立了學習和借鑒的榜樣。

（作者系正略鈞策管理咨詢顧問）