人力資源能否增加戰略價值

很少有高管從人力資源主管坐到了首席執行官的位置，除非企業對具有強大社交能力的領導有很大的需求。但是當兩個角色越來越靠近的時候，董事會對此路徑的懷疑也會減弱。

美國管理顧問戴夫·烏爾里希試圖重新定義人力資源的作用已經有14年了。“烏爾里希模式”的核心是重新調整人力資源活動以適應企業的戰略目標。在實踐中，這意味著人力資源部門在傳統的管理職能上花費更少的時間，將更多的精力投入到有助于企業未來發展的工作中。烏爾里希將此理論稱為“商業合作伙伴模型”，此模型的終極目標比一個簡單的行政工作外包更為重要。它匯集人力資源的貢獻，使企業得以可持續地發展。烏爾里希認為，現在是人力資源為企業增加實際價值的好時機。

大衛·伍德沃德在《領導人》雜志的一篇文章中對此進行了研究報道。人力資源在組織鏈條中的提升失敗對“烏爾里希模式”的可行性提出了質疑。今年1月，美世咨詢公司（Mercer）的一份調查報告顯示，雖然65%的來自歐洲、中東和非洲的人力資源專業人員視自己為商業戰略伙伴，只有15%的人員實施的活動和企業戰略相關。人力資源專業人士更愿意在合規、審計、人力資源服務和記錄任務方面花費大量的時間，而遠離企業的核心戰略。

烏爾里希意識到人力資源主管努力提高其在董事會的影響力。他認為人力資源主管沒有足夠快的把握商業管理的要點。“當你提到某個數字，他們經常性的是目光呆滯。”所以，無論是通過職業的能力來提高自己的形象，或人力資源主管憑借能力走到首席執行官一職，他們都不會被完全認可。

值得注意的是，具有人事技能背景的首席執行官正在增加。以往強調的判斷能力也在悄然改變，萊徹斯特大學管理學院國際人力資源管理教授保羅·斯派洛稱，具有財務和銷售背景的首席執行官不一定能理解愈加復雜的企業現實戰略。一個優秀的首席執行官必須對人很了解。因此，核心需求是不但對企業的發展進程進行監督，還要有責任感。

英國智囊機構羅菲帕克的研究主任喬·軒尼詩認為，首席執行官往往從某公司核心部門誕生。以市場為導向的企業往往傾向于具有市場背景的首席執行官，而金融公司通常選擇具有很強的分析能力、數學頭腦的領導人。“所以，在那些將人才看成是最大的資產的企業，很有可能找到一個具有人力資源背景的首席執行官。在這些企業，保護個人價值最為重要。”人力資源咨詢Penna公司的商業主管歐文·摩根說。

這也是HCL技術公司（HCLTechnologies）的首席執行官維尼特·納亞爾在2005年上任時著手解決的問題。面對收入下降，納亞爾首先問自己一個關鍵問題是如何創造價值？HCL主要是向大公司提供IT服務。作為技術服務商，HCL創造價值就是將產品和客戶的企業相結合。比起使用前沿技術，及時有效地為客戶提供量身定做的解決方案更為可取。因而，價值不是源自產品的魅力，還是來自負責產品的員工。

在納亞爾看來，HCL市場的起落是由一個明顯不一致的公司結構導致的。如果員工控制價值，為什么其他權威取決于首席執行官？納亞爾決定讓HCL自治式地將責任轉移給員工。他將客戶契約轉化為收入，一種共享的伙伴關系，在這里產品是被共同設計的，此舉可以為公司在經濟衰退期間增加收入。在此基礎上，使公司的內部運營更加透明。

烏爾里希表示，HCL基于一個前提，即讓員工感受到公司對待他就像對待客戶一樣。這是觀察銀行業、零售業等一些產業得來的結論——員工的態度是客戶態度的反應器。雖然沒有具體人力資源部的驅動，HCL的轉變是一個有用的例子，高度集權的人力資源部可以增加價值。在一個后工業環境中，領導者的工作應該更類似于支持而不是發號施令。

在HCL，納亞爾的抱負是要貶低自己的身份，失去光環，甚至在某種意義上放棄控制。他鼓勵全方位360度的評估，任何人都可以對其他人的表現進行評價，甚至是對他而言。他的行為充其量被看作是不理性的，但是對納亞爾而言，擺脫名人的光環有很多關鍵步驟。

并不是所有的改變都需要這樣無私的自我曝光。然而，經濟危機和衰退已經迫使很多公司放棄“貼膏藥”的方法改變管理，而是采取由人力資源部門推動的更持續的轉型。例如，在西門子，具有才華的管理層和審慎理智的創新文化已經支撐公司朝清潔能源方向發展。在聯合利華，管理戰略已經從長達十年對成本的關注轉向可持續增長。當前，人力資源部門的工作就是將企業文化從效益向創新轉變。

并不是每個總裁都能意識到變化的需求，更不用說謙遜地實現。羅菲帕克研究揭示了高管和基層管理之間的脫節。在其報告中，英國公司營造企業整體使命感的能力不足，此種價值觀可以讓整個企業朝相同方向邁進。

羅菲帕克機構研究表明，高層管理者往往比基層管理人員擁有更積極的使命感。任何渴望進步的企業都需要意識到這是一種差異。在董事會里，大家很容易相信普通員工在共同原因下會團結一致，這種錯誤認識帶來的效果就是作為企業內部領導者的董事成員們像他們本該做的那樣積極。

這對于不諳時勢的領導者來說是特別危險的時刻。在目前經濟衰退的背景下，管理公司文化和人才的重要性不言而喻，更別說提出把商業活動與新的商業模式和市場相關聯的需求了。問題在于取代過時的商業模式具有很大的風險。像HCL公司那樣，面臨市場份額的劇減和下滑的銷售收入而被迫作出變革是因為舊的商業模式已經使得公司組織衰弱不堪。因此，這或許是主觀和客觀上都不愿意進行必要變革的原因吧。

即使在表現較佳的公司，在受到外部壓力時，譬如增加金融監管的驅動，需要出臺更為嚴厲的招聘策略，以確保員工不會帶來過去犯下的錯誤。在安然倒閉后有一種說法是，安然失敗就是因為它的人力資源部門。人力資源的系統運作不斷制造產生不合宜的組織行為。今天，我們面對信用危機也提出同樣的問題。

此外，即使不考慮績效，所有的公司還面臨組織內部愈加復雜、不斷變化的環境。因而，人力資源部門需要重置招聘程序來應對內部和外部的壓力，讓招聘的新員工的戰略能力與此相匹配。換句話說，如果公司自身都不知道在尋找什么，就不可能找到合適的人才。

同時，也有代際問題需要解決。雖然大部分商業領袖是嬰兒潮一代和x一代，但他們招募的下屬是越來越多的Y一代。研究表明這個群體對工作的預期是沒有經受過經濟大蕭條影響的，他們仍然對人才透明、平等、尊重的認同超過前途、名譽和地位。即使是聲名顯赫的首席執行官也要關注他們的自尊。如果在一家公司領導人是嬰兒潮一代，而團隊中大部分員工是Y一代，他們需要以不同的方式來做事情。如果不是，公司的文化是不對的。

人力資源部門要想增加影響力，就要向員工“兜售”敬業的好處。以往的調查顯示，那些擁有具有高度敬業精神的員工的企業始終在同行中保持競爭優勢，而人力資源部門在其中發揮巨大作用。業績無疑是首席執行官的話語權，然而，人力資源主管如果能夠證明自己有影響結果的能力，那么至少從某些方面可以消除董事會固有的懷疑態度。進一步講，首席執行官和人力資源主管的角色開始融合。首席執行官的角色就是要讓員工契合并對企業的愿景有一個清晰的認識。契合意味著要確保員工擁有積極性，并因而自覺地付出努力。

盡管烏爾里希模式讓人力資源主管和首席執行官更為靠近，但這并不需要大部分的領導者具有人力資源的背景。那為什么我們還熱衷于將人力資源人員推向領導崗位？那是因為人們認為，只有人力資源主管們真正成為了首席執行官，他們才會將人力資源看成一個成功的職業。烏爾里希對此感到非常惱火。人力資源主管們可以影響人才、建設公司文化、從幕后構建強大的領導力，他們沒有必要通過首席執行官的職位來傳遞自身價值。

人力資源越來越強的影響力將會由其他方式來衡量。此外，二者之間的角色不僅僅是融合，也可以互為補充。斯派洛教授強調人力資源主管可以相對著眼于組織設計等方面，從而使得戰略更加閃亮。他們也可能以最佳方式為組織步入運作佳境提供建議。

人力資源主管具有獨特的洞察力——組織和員工是否對公司戰略和高層有信心以及高管是否信任他們的員工。這種洞察力是大部分首席執行官不能抗拒的。