評(píng)論

歐洲民航整合年

在兩年錄得不俗業(yè)績(jī)后，歐洲航空公司目前正面臨一系列挑戰(zhàn)。這令小型航空公司，特別是那些商業(yè)模式不夠效率的個(gè)體，例如國(guó)有航空公司，發(fā)現(xiàn)自身難以續(xù)存。

這些挑戰(zhàn)包括：其一，經(jīng)濟(jì)危機(jī)驅(qū)使歐洲政府出臺(tái)嚴(yán)苛的財(cái)政政策，這對(duì)可支配收入造成立竿見(jiàn)影的打擊，從而減低了對(duì)航空出行的需求。其二，不少銀行也大削面向航空公司的貸款額，對(duì)依賴內(nèi)部增長(zhǎng)來(lái)降低平均單位成本的小型航空公司而言，現(xiàn)在能獲得信貸支持少之又少。其三，廉價(jià)航空在東南歐的擴(kuò)張令傳統(tǒng)航空公司進(jìn)一步承壓。最后，航空煤油價(jià)格一直上升，而與價(jià)格走勢(shì)相對(duì)平靜的2011年比，估計(jì)今年波動(dòng)會(huì)很大。在歐盟加大對(duì)各國(guó)非法國(guó)家補(bǔ)貼的打擊之際，那些把國(guó)家財(cái)政作為主要資金來(lái)源的國(guó)有航空，很自然在近期走向破產(chǎn)。

我認(rèn)為2012年將是歐洲民航業(yè)進(jìn)行大型重組與加快整合的一年，大型航空公司會(huì)積極地尋找機(jī)會(huì)，以鞏固自身業(yè)務(wù)并達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。整合可以各種方式發(fā)生，或表現(xiàn)為退出市場(chǎng)，或表現(xiàn)為市場(chǎng)合作(例如代碼共享以及聯(lián)盟)，或表現(xiàn)為收購(gòu)兼并。私有化是另—條路。政府總體而言是糟糕的管理者，這在民航業(yè)尤為明顯，若有合適的私人投資者，國(guó)有航空公司或能更快地實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但對(duì)于有沉重歷史負(fù)擔(dān)和資產(chǎn)不具吸引力的航空公司而言，這樣的機(jī)會(huì)已不可得。

私入投資者有哪些?當(dāng)然IAG(英航與伊比利亞航空的母公司)在財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略上均有余裕，能從經(jīng)濟(jì)環(huán)境中漁利，以低廉價(jià)格并購(gòu)利基市場(chǎng)的參與者。若機(jī)會(huì)合適，漢莎也會(huì)重返收購(gòu)兼并市場(chǎng)；法航一荷航旗下的意航便正進(jìn)一步整合意大利國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。此外，俄國(guó)、土耳其以及中東的投資者也能成為少數(shù)股東，盡管這需要?dú)W盟的審批。收購(gòu)兼并的大幕才剛剛拉起，在下半年(類似伊提哈德航空成為柏林航空大股東)這樣的投資預(yù)計(jì)會(huì)大量浮現(xiàn)。

這些外部投資者對(duì)于擴(kuò)張歐洲業(yè)務(wù)深感興趣，擁有—個(gè)歐洲樞紐對(duì)他們而言是一個(gè)有吸引力的選擇，能進(jìn)一步鏈接亞洲以及南北美洲。畢竟在當(dāng)下，依靠歐洲火車網(wǎng)絡(luò)來(lái)提供喂給客源太過(guò)于理想化，盡管長(zhǎng)期看有這樣的潛力。

另一方面，歐洲較大型航空公司本身也在經(jīng)歷更深層的內(nèi)部整合。lAG便集中精力釋放旗下兩家航空公司的協(xié)調(diào)收益，漢莎則通過(guò)集權(quán)式管理削減成本，法航一荷航也以削債和優(yōu)化其歐洲內(nèi)部航線來(lái)改造自身資本結(jié)構(gòu)。我個(gè)人以為，這場(chǎng)危機(jī)最終會(huì)令歐洲民航業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

雙重想像

花了7年時(shí)間，突破了1000家門店，并寄望在2014年開(kāi)滿2000家門店，未來(lái)10到15年開(kāi)足6000家。這是7天連鎖酒店首席執(zhí)行官鄭南雁在3月中旬再次重申的發(fā)展目標(biāo)。

7天管理團(tuán)隊(duì)和大量的投資銀行報(bào)告已經(jīng)再三闡明了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國(guó)市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)潛力，從資本市場(chǎng)熱愛(ài)新故事的角度看，更具想像潛力的，可能是鄭南雁和他的核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打算在今年推出的核心服務(wù)式中高端酒店品牌，以及7天打算未來(lái)從其龐大的會(huì)員體系中如何賺取利潤(rùn)。

第一個(gè)可能性，是一個(gè)如喜達(dá)屋旗下“雅樂(lè)軒”般的核心服務(wù)式酒店品牌。鄭南雁的設(shè)想是，在中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)通過(guò)在核心城市圈地然后坐等地價(jià)或物業(yè)升值的時(shí)期，已被拋在身后；這意味著，不計(jì)成本地從跨國(guó)酒店集團(tuán)獲得一個(gè)高星級(jí)品牌，作為物業(yè)升值的籌碼，可能在未來(lái)不再可行。

在這一圖景下，商業(yè)常識(shí)將回歸中國(guó)高星級(jí)酒店行業(yè)，那些不能賺錢的附屬投資，很可能面對(duì)業(yè)主方毫不留情的成本斧頭。“我們的測(cè)算顯示，中高檔酒店應(yīng)該以7成的樓面面積用作最賺錢的客房，才能有利可圖，但中國(guó)的情況是，往往只有4成的樓面面積被用作客房。”鄭南雁說(shuō)。

他提出的解決方案，是在京、滬、廣、深四大核心城市的核心CBD地段，租賃空置的物業(yè)，然后改建為一所有100—200個(gè)客房的中端酒店，最關(guān)鍵的是，這個(gè)酒店將不會(huì)出現(xiàn)游泳池或者大型會(huì)議廳等成本很大、回收期很長(zhǎng)的不佳投資；另一方面，客房的標(biāo)準(zhǔn)將達(dá)到國(guó)際五星級(jí)酒店品牌的水平。需要指出的是，鄭南雁所指的國(guó)際五星級(jí)，是閣下在紐約或者三藩市入住的喜來(lái)登與萬(wàn)豪，這些品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，都在業(yè)主方的需求下主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)行了升級(jí)。

這處處讓人想起雅樂(lè)軒。作為喜達(dá)屋旗下一個(gè)定位獨(dú)特的品牌，雅樂(lè)軒將80％的樓面面積都用作了客房。這可能比洲際酒店集團(tuán)旗下的智選快捷品牌更適合對(duì)照鄭南雁的設(shè)想，畢竟智選快捷的客房水準(zhǔn)絕非以五星級(jí)為模板。

鄭南雁提出的600-800元人民幣的定價(jià)設(shè)想，也同樣是雅樂(lè)軒的房費(fèi)區(qū)間。

第二個(gè)可能性，是7天接近3400萬(wàn)人次的會(huì)員體系。這個(gè)數(shù)字已經(jīng)超過(guò)了國(guó)航知音1700萬(wàn)會(huì)員的規(guī)模，足以成為和商業(yè)伙伴討價(jià)還價(jià)的籌碼。可以想像，大量面向20-30歲人群的快銷品牌，或愿意付費(fèi)予7天，只求能讓其會(huì)員能以7天的積分購(gòu)買其提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這不是能否賺錢的問(wèn)題，而是要賺多少的問(wèn)題。