評論

歐洲民航整合年

在兩年錄得不俗業績后，歐洲航空公司目前正面臨一系列挑戰。這令小型航空公司，特別是那些商業模式不夠效率的個體，例如國有航空公司，發現自身難以續存。

這些挑戰包括：其一，經濟危機驅使歐洲政府出臺嚴苛的財政政策，這對可支配收入造成立竿見影的打擊，從而減低了對航空出行的需求。其二，不少銀行也大削面向航空公司的貸款額，對依賴內部增長來降低平均單位成本的小型航空公司而言，現在能獲得信貸支持少之又少。其三，廉價航空在東南歐的擴張令傳統航空公司進一步承壓。最后，航空煤油價格一直上升，而與價格走勢相對平靜的2011年比，估計今年波動會很大。在歐盟加大對各國非法國家補貼的打擊之際，那些把國家財政作為主要資金來源的國有航空，很自然在近期走向破產。

我認為2012年將是歐洲民航業進行大型重組與加快整合的一年，大型航空公司會積極地尋找機會，以鞏固自身業務并達成規模效應。整合可以各種方式發生，或表現為退出市場，或表現為市場合作(例如代碼共享以及聯盟)，或表現為收購兼并。私有化是另—條路。政府總體而言是糟糕的管理者，這在民航業尤為明顯，若有合適的私人投資者，國有航空公司或能更快地實現扭虧為盈，但對于有沉重歷史負擔和資產不具吸引力的航空公司而言，這樣的機會已不可得。

私入投資者有哪些?當然IAG(英航與伊比利亞航空的母公司)在財務和戰略上均有余裕，能從經濟環境中漁利，以低廉價格并購利基市場的參與者。若機會合適，漢莎也會重返收購兼并市場；法航一荷航旗下的意航便正進一步整合意大利國內市場。此外，俄國、土耳其以及中東的投資者也能成為少數股東，盡管這需要歐盟的審批。收購兼并的大幕才剛剛拉起，在下半年(類似伊提哈德航空成為柏林航空大股東)這樣的投資預計會大量浮現。

這些外部投資者對于擴張歐洲業務深感興趣，擁有—個歐洲樞紐對他們而言是一個有吸引力的選擇，能進一步鏈接亞洲以及南北美洲。畢竟在當下，依靠歐洲火車網絡來提供喂給客源太過于理想化，盡管長期看有這樣的潛力。

另一方面，歐洲較大型航空公司本身也在經歷更深層的內部整合。lAG便集中精力釋放旗下兩家航空公司的協調收益，漢莎則通過集權式管理削減成本，法航一荷航也以削債和優化其歐洲內部航線來改造自身資本結構。我個人以為，這場危機最終會令歐洲民航業更具競爭力。

雙重想像

花了7年時間，突破了1000家門店，并寄望在2014年開滿2000家門店，未來10到15年開足6000家。這是7天連鎖酒店首席執行官鄭南雁在3月中旬再次重申的發展目標。

7天管理團隊和大量的投資銀行報告已經再三闡明了經濟型酒店在中國市場的持續增長潛力，從資本市場熱愛新故事的角度看，更具想像潛力的，可能是鄭南雁和他的核心業務團隊打算在今年推出的核心服務式中高端酒店品牌，以及7天打算未來從其龐大的會員體系中如何賺取利潤。

第一個可能性，是一個如喜達屋旗下“雅樂軒”般的核心服務式酒店品牌。鄭南雁的設想是，在中國房地產市場通過在核心城市圈地然后坐等地價或物業升值的時期，已被拋在身后；這意味著，不計成本地從跨國酒店集團獲得一個高星級品牌，作為物業升值的籌碼，可能在未來不再可行。

在這一圖景下，商業常識將回歸中國高星級酒店行業，那些不能賺錢的附屬投資，很可能面對業主方毫不留情的成本斧頭。“我們的測算顯示，中高檔酒店應該以7成的樓面面積用作最賺錢的客房，才能有利可圖，但中國的情況是，往往只有4成的樓面面積被用作客房。”鄭南雁說。

他提出的解決方案，是在京、滬、廣、深四大核心城市的核心CBD地段，租賃空置的物業，然后改建為一所有100—200個客房的中端酒店，最關鍵的是，這個酒店將不會出現游泳池或者大型會議廳等成本很大、回收期很長的不佳投資；另一方面，客房的標準將達到國際五星級酒店品牌的水平。需要指出的是，鄭南雁所指的國際五星級，是閣下在紐約或者三藩市入住的喜來登與萬豪，這些品牌在進入中國市場后，都在業主方的需求下主動或被動地進行了升級。

這處處讓人想起雅樂軒。作為喜達屋旗下一個定位獨特的品牌，雅樂軒將80％的樓面面積都用作了客房。這可能比洲際酒店集團旗下的智選快捷品牌更適合對照鄭南雁的設想，畢竟智選快捷的客房水準絕非以五星級為模板。

鄭南雁提出的600-800元人民幣的定價設想，也同樣是雅樂軒的房費區間。

第二個可能性，是7天接近3400萬人次的會員體系。這個數字已經超過了國航知音1700萬會員的規模，足以成為和商業伙伴討價還價的籌碼。可以想像，大量面向20-30歲人群的快銷品牌，或愿意付費予7天，只求能讓其會員能以7天的積分購買其提供的產品和服務。這不是能否賺錢的問題，而是要賺多少的問題。