Biofirm公司的管理秘笈

新生行業具有高度風險性和不確定性。對于中小型企業來說，因為其有限的資源基礎以及缺乏企業管理經驗，受到商業環境變化所帶來的風險則更大，承受風險的能力也更弱。

隨著新技術的不斷出現，各種新興產業誕生。由此也帶來了越來越多的商機，一些中小型創業公司便在這種機會的吸引下紛紛冒出。然而，這些新生的行業具有高度的風險性和不確定性。而對于中小型企業來說，因為其有限的資源基礎以及缺乏企業管理的經驗，受到商業環境變化所帶來的風險則更大，承受風險的能力也更弱。在比勒陀利亞大學的一篇學術論文中，以進入新興生物產業的公司Biofirm為例，研究其如何實現戰略管理的轉移？

生物技術產業，具有新興產業的典型特點。它的出現，來源于對傳統醫藥行業創造性的顛覆。而這種顛覆，是因為醫藥行業進入了新的競爭者，帶來了新的知識、新的技術。

因此，在生物技術產業的歷史中，掀起了一波新的中小型生物技術公司成立的熱潮。它們的出現，建立在否定傳統醫藥行業的基礎上，所以與大多數進入新興產業的企業一樣，面臨著挑戰。這種挑戰從南非的中小型生物技術公司面臨的問題中可見一斑。

在南非，對于生物技術的重視，很大程度上是受到美國生物技術大發展的影響，但它努力發展生物技術產業的意義非凡，不僅可以改善本國的健康狀況，更能使非洲的其他國家受益。

南非在最近幾年內加大對生物科技產業的投入，力爭使南非成為這一領域的強國。然而，盡管南非政府正在不遺余力地為新生的生物技術公司創造一個良好的競爭環境，這些中小型公司的業績還是在不斷下滑。這很大原因在于，與大企業相比，小企業在對長遠戰略的制定以及管理方式上存在很大差別。

Biofirm是南非一間健康生物技術的中小型公司，當初成立的目的是為了響應在南非建立私營醫療生物技術產業。它的成立是專門為人類開發和制造醫藥生物技術產品，主要針對傳染性疾病、癌癥和自身免疫性疾病。

Biofirm有兩類制造業務。工廠集中生產的產品，需要經過再加工和包裝，然后通過招標系統出售。僅僅為了維持工廠的正常運行和支付人力成本，就需要大量的資金。

總公司最主要的三大部門是金融、管理和營銷部門。Biofirm過去的收入嚴重依賴于政府業務，然而利潤少。這種盈利能力過分依賴于公共部門的狀況，給公司管理層帶來很大的憂慮。

當問及公司如何利用這么小的營業額對付日常開支時，市場部經理解釋說，公司的日常開支大部分由本集團的主要股東和其他投資者承擔。這就是問題的根本所在，因為股東的轉換率很高，公司一直不能獲得持續的資金支持，財政時好時壞。

另外，市場份額也是Biofirm面臨的一大挑戰。它的主要競爭對手是大型跨國制藥公司。它們已在生物技術產業站穩了腳跟，并且為想要踏入這塊市場的競爭者設置了高門檻。因而，此時的業務環境對于像Biofirm這類的小公司來說是相當不利的。

這些問題的出現，使對公司的管理戰略必須經過重新審視。在2006年的最后一個季度，公司開始檢討目前的管理戰略，管理層也開始實施一系列重大舉措，以重振該公司。

公司CEO決定準備通過調整公司戰略重點以面對這一挑戰。他說：

“過去，Biofirm以研發藥物為重點，很少關注市場環境和業務的拓展。今后，公司將以市場為導向，注重商業性的發展。”還明確了公司未來幾年將在高端市場和私人市場上下功夫。

為了這個管理計劃，CEO專門挑選了一些核心員工去管理銷售、市場和財務部門。并且鼓勵中高層管理人員在各自的領域中發揮自己的特長，與業績直接掛鉤。

CEO還強調，必須讓所有員工參與到公司制定戰略的過程中，因為這樣才能使每個人深入理解公司所作出的戰略決定，從心底認同并能夠徹底執行。

“我們采用的是‘底部朝上’的方法。我喜歡涉及到每一個人，這樣，我顯然能得到一個很好的執行團隊。雖然大家處在不同的層次，但每個人都是在為同一戰略目標做事。”CEO說。

根據Biofirm公司CEO的說法，鼓勵所有員工參與企業管理中，調動他們的積極性為公司作出貢獻，并且形成一種氛圍，是此次企業戰略管理改變的最重要內容。

但同時他也強調，有些時候，公司的戰略會流于形式化。為此，他專門設立一個咨詢委員會，主要成員為中層管理者，他們定期舉行會議，討論戰略。在咨詢委員會完成戰略的討論時，會將制定的戰略告知所有的員工，并鼓勵他們給出反饋意見。會議每6個月舉行一次，場地設在遠離總部辦公樓的地方。

在這次為期兩天的會議中，高層經理和中層經理會就如何讓公司成功地往前發展給出看法。他們會采用SWOT的方法進行分析，同時結合內、外部力量，從而得出自己的意見。

經理們利用這次會議，根據公司能力，討論公司未來進行怎樣的市場行動，并且評估公司的核心競爭力和制定最重要的管理資金的戰略。

根據所追求的戰略主題，關系到公司成功與否的決定性問題將會被單獨拿出來討論。比如，資金問題就是其中之一。兩到三個專業經理會在有人監視的情況下，討論制定進一步的特別市場戰略主題。

為了得到反饋意見，還特意預留出一個會議。這個會議會根據得到的反饋意見以及在對戰略再三審議的基礎上，做出最終的戰略選擇。這個選擇將要確保公司可持續的競爭優勢。

CEO則和高級管理層一起，根據明確的戰略管理程序，評估市場外部環境，重點工作在于確定一系列投資機會來顯著提高公司的銷售收入和利潤。其他重點領域通過所有的操作來簡化業務流程，提高工作效率。

關鍵的業務流程被制定成文件，以便于所有的員工參考，所有的業務政策和工作準則也都有文件可查。

另外相關的政策還會在每月的跨部門管理會議上進行討論，以確保人人理解。這些跨部門管理會議，通常有一位高級主管主持，討論業務流程問題，懸而未決的問題會反映到上級部門。這些問題通常都很復雜，最后將統統交與CEO進行討論。

對于創新的鼓勵，則通過執行管理團隊的開放政策體現出來。在正式的、由所有員工參與的戰略會議上，你的新思路、新創意、新想法可以盡管提出來。

制定戰略的目的在于，保證管理部門逐步學會更多的技能和技巧，以確保它們在持續改進的過程中變得更行之有效。

另外在人才管理上，根據人力資源經理的意見，人才建設和繼任管理流程正在制定過程中，并將在不久后實施，績效管理制度也才剛開始實施。由于高素質人才的缺乏以及公司對人才的高要求，全新的招聘戰略計劃已經開始實施。

綜合以上內容，Biofirm公司進軍生物新興產業的戰略方向轉變后的管理策略可以概括為以下幾點：

1、Biofirm公司的CEO認為改變公司的重點在于，改變公司的戰略——側重于營銷導向，并向全球市場擴張。

2、公司制定了一個到位的社會責任計劃。

3、目前的決策是記錄在案的，并且為未來的決策和行動提供了基礎。

4、高級管理人員對自己的使命和所經營業務的愿景，有一個很好的理解。

5、為應對新興的企業經營環境，為了保證戰略的適宜性和有效性，戰略必須每六個月審議一次。

6、為了能及時對未來經濟發展格局、新技術和競爭對手的行動做出預想，必須每年對各部門的工作人員進行培訓，掌握研究外部的發展趨勢的能力。

7、為了滿足外部需求，內部經營情況要進行自我檢查，并仔細分析。這涉及到對財務和經營發展趨勢的分析，判斷所需的戰略資源并及時予以提供。

基于對中小型企業進行戰略方向轉移的研究，筆者認為有兩點管理上的建議：

一是中小型企業的企業家更多的使用創業型的驅動戰略，而不是通過使用正式、理性和詳細的分析方法。對于存在的挑戰，企業家的反應將更加靈敏。但培訓師和顧問會強調，對于一個成長中的公司來說，正規的財務規劃和其他輔助功能具有極大的重要性。

二是為了確保公司能制定最具戰略意義的策略，需要研究廣泛的外部環境。例如，生物技術產業，就是一個復雜且新興的產業。對于中小企業來說，它總是不斷地帶來各種問題。所以應對這些問題保持敏銳度。