你也可以創(chuàng)新商業(yè)模式嗎？

創(chuàng)新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)在于在何處以及如何做出改變，通過引入風(fēng)險(xiǎn)還能揭示一些預(yù)想不到的商業(yè)機(jī)會(huì)。

Zipcar創(chuàng)立于2000年，這家美國(guó)租車公司一反傳統(tǒng)按天租車的模式，轉(zhuǎn)而采用適合短途旅行的按小時(shí)租車的模式。正是因?yàn)檫@一轉(zhuǎn)變，Zipcar掙得了比同行高得多的費(fèi)率，如今這家租車公司的年收入已經(jīng)接近2億美元。

LiveOps是一家管理客服人員的服務(wù)提供商，相對(duì)于在成本低廉的印度雇傭和培訓(xùn)一批電話客服人員，這家公司建立了一個(gè)松散的自由職業(yè)者群體，允許這些人遠(yuǎn)程工作，只需要在他們接線時(shí)支付報(bào)酬。

zipcar和LiveOps的成功都不是來自其商業(yè)領(lǐng)域的重大突破，而是在商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式上的創(chuàng)新，來自歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的凱倫·吉羅特拉和蘇格·奈特西如是說。他們的相關(guān)研究發(fā)表在今年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，題目是“如何將風(fēng)險(xiǎn)植入你的商業(yè)模式”。

這些公司通過商業(yè)模式創(chuàng)新區(qū)別于他們的對(duì)手，不只是將目光放在產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新上。他們的服務(wù)沒變，客戶沒變，技術(shù)沒變，而只是使用了一個(gè)不同的運(yùn)營(yíng)模式。

吉羅特拉指出，創(chuàng)新既存在于新產(chǎn)品中，也存在于新的商業(yè)模式中。發(fā)明新產(chǎn)品是對(duì)的，但要真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值就要組織和創(chuàng)造圍繞產(chǎn)品的正確的商業(yè)模式。

創(chuàng)新商業(yè)模式的清單

創(chuàng)新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)在于在何處以及如何做出改變。企業(yè)都太專注于改善三個(gè)數(shù)據(jù)：收入、支出和資源利用率，但完全忽視了相關(guān)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能來自需求、供應(yīng)、技術(shù)、質(zhì)量、資產(chǎn)利用及許多其他方面。管理好這些風(fēng)險(xiǎn)并不斷重新審視傳統(tǒng)的商業(yè)模式能夠使企業(yè)獲得新生。

吉羅特拉表示，商業(yè)模式蘊(yùn)含于商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，通過創(chuàng)新商業(yè)模式來化解商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。此外，通過引入風(fēng)險(xiǎn)還能揭示一些預(yù)想不到的商業(yè)機(jī)會(huì)。

企業(yè)要通過專注于風(fēng)險(xiǎn)來創(chuàng)新商業(yè)模式，首先可以評(píng)估他們整個(gè)的價(jià)值鏈——包括買家和供應(yīng)商，從而識(shí)別和最終減少相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，要明確風(fēng)險(xiǎn)存在于價(jià)值鏈的哪個(gè)部分，是產(chǎn)品和服務(wù)的制造、供給還是消費(fèi)？技術(shù)與運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域的奈特西教授認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)中很少有企業(yè)做這樣的評(píng)估，他們更多地專注于減少成本而不是思考在此過程中產(chǎn)生了哪些風(fēng)險(xiǎn)。

兩位教授提供了幾種減少風(fēng)險(xiǎn)敞口的技術(shù)。縮短生產(chǎn)流程就是方法之一，但可能會(huì)需要轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)方式。Zara靈活的生產(chǎn)周期是對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，同時(shí)也證明了管理需求風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值大于重新選址以及更高的勞動(dòng)力成本。例如，許多傳統(tǒng)的服裝零售商沒有想到的是外包到低勞動(dòng)力成本國(guó)家所帶來風(fēng)險(xiǎn)敞口的增大：突然間他們需要提前很長(zhǎng)時(shí)間做決定，生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？在哪里生產(chǎn)？因?yàn)橐坏┳隽藳Q定，幾乎就難以逆轉(zhuǎn)，因?yàn)樨浳锏奈锪餍枰獣r(shí)間。

另一種創(chuàng)新方式是通過改變與利益相關(guān)者（如員工、供應(yīng)商或者客戶）的契約來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)敞口。以LiveOps為例，該公司將雇傭關(guān)系從專職改為兼職，從而把過去呼叫中心承擔(dān)的由于客服人員不到位帶來的風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到了員工身上；而雇員卻愿意承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼡Q來的是能夠自己選擇工作時(shí)間，并且可以在家工作。

當(dāng)根本性地縮短生產(chǎn)周期或在價(jià)值鏈中轉(zhuǎn)變契約關(guān)系是不可能的時(shí)候，教授們給出了另外一種選擇方式，改善用于決策的信息的質(zhì)量。MyFab是一家互聯(lián)網(wǎng)家具零售商，它通過一個(gè)設(shè)計(jì)目錄來收集客戶針對(duì)家具設(shè)計(jì)的反饋，只有那些最受歡迎的設(shè)計(jì)才會(huì)被生產(chǎn)和銷售，從而降低滯銷和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。

新風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

不過兩位教授也警告，如果不考慮創(chuàng)新所帶來的新風(fēng)險(xiǎn)，上述的策略可能會(huì)適得其反。就LiveOps公司來說，雇傭臨時(shí)工就帶來了服務(wù)可靠性的風(fēng)險(xiǎn)。為解決這個(gè)問題，公司只好通過監(jiān)測(cè)接線員的表現(xiàn)，并把來電優(yōu)先轉(zhuǎn)接給表現(xiàn)優(yōu)異的臨時(shí)雇員的方式來降低這一風(fēng)險(xiǎn)。

在這種情形下，管控新風(fēng)險(xiǎn)的能力對(duì)于企業(yè)而言就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。奈特西表示，風(fēng)險(xiǎn)不總是個(gè)壞東西，應(yīng)該做的是將更多的風(fēng)險(xiǎn)引入公司，可惜很少有管理者這么想。在汽車租賃行業(yè)，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)因素就在于汽車這種固定資產(chǎn)的低利用率，所以傳統(tǒng)租賃公司對(duì)于客戶哪怕只用車幾個(gè)小時(shí)的情況下也是按日出租。zipcar通過其按小時(shí)收費(fèi)的模式向這一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)起挑戰(zhàn)，事實(shí)證明回報(bào)超過了維護(hù)龐大車隊(duì)和設(shè)有更多取車和還車點(diǎn)的成本。

對(duì)于基于風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)模式創(chuàng)新法的優(yōu)點(diǎn)，如果只說一點(diǎn)的話，那就是它能夠更具有可預(yù)見性并且不需要龐大的研發(fā)費(fèi)用。只需要一點(diǎn)點(diǎn)開銷并配以系統(tǒng)化的方法就能夠達(dá)到，同時(shí)對(duì)于潛在風(fēng)險(xiǎn)收益的估計(jì)也比較清晰。另外，此類創(chuàng)新也不需要大量的實(shí)驗(yàn)和樣型制作。

（編譯 劉石）