試論銷售人員角色轉變為管理人員的問題和對策

一、“蓄水池”工程銷售管理人員背景和發展情況

管理，最簡單意義上的理解就是對人、財、物的管理，讓人、財、物通過鏈接的形式結合起來，形成人才流、資金流、物流。彼得·德魯克眼中的管理者是：能憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，從而實質影響該組織經營能力以達成成果的就是管理者。營銷學權威菲利普·科特勒認為：“銷售管理就是對銷售隊伍的目標、戰略、結構、規模和報酬等進行設計和控制。”由此可見，銷售管理具有狹義和廣義之分。狹義的銷售管理專指以銷售人員為中心的管理。 廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引進一批批優秀畢業生走進企業。在公司選拔、栽培、委任的人才培養策略指引下，使大部分銷售員工成長為企業的管理人員。“蓄水池”工程的員工由銷售員開始做起，轉而升為副主任、主任等基層管理人員，負責基本戰略、戰術制定，管理其下銷售人員以及協調部門之間、部門與員工之間的各種關系等。 他們都經歷過長時間銷售崗位的訓練，所以絕大多數銷售人員在角色轉變過程中，以往的工作經驗幫助他們可以起到以下幾點作用：一、通過實戰經驗，可對下屬言傳身教，解決實際業務問題；二、管理人員熟悉人員和團隊，可很好地協調各種關系，節約精力和費用；三、管理者從一線成長起來，熟悉本公司各項規章制度和政策，并與各部門有廣泛的人脈關系，有利于解決各種棘手問題，還可使公司整體團隊素質大幅提高，對基本日常運營實施有效管理。

二、從銷售人員到管理人員角色轉變過程中遇到的困難

從銷售員到基層管理者角色轉變過程需要經歷培訓，輪崗，自我學習，項目參與，職責擴大，在職指導，直至成長為基層管理人員。但許多銷售人員在角色轉變過程中受到內外因素影響和制約，在他們的角色轉變中普遍存在以下問題和困難：

（一）銷售人員不能全面系統學習掌握管理人員相關知識

管理人員和銷售人員的工作性質各不相同，在基礎知識，行業知識、個人魅力塑造、公共關系、領導和決策等方面，管理者需要學習和涉及的范圍大不相同。基層管理者的工作必須從整體熟悉各個家電品牌的參數：例如有產品編碼、產品價格、產品功能、企業ERP資源管理系統、公司發展以及銷售計劃、各項活動計劃等。銷售管理人員的核心角色和職能是協調和領導團隊協作以及整體決策，通過確定目標和搭建平臺，以指導協調為主，以獨立作戰為輔，核心職能是成為目標決策者，要扮演的角色更多。這是很多銷售人員不具備的或者不重視學習的管理者能力，在轉型上受到很大制約。

（二）銷售人員固性思維，不能成功轉換職業角色

銷售人員自身的工作方式和習慣如果保持一線銷售人員的固性思維，就無法勝任管理人員的重任。許多銷售人員由于思維的局限和能力的制約，缺乏管理人員的綜合能力，為了完成上級下達的各項指標和任務，通常只會考慮回到單一的銷售中來，不能以系統的思維和方法分析解決團隊遇到的問題，頭痛醫頭、腳痛醫腳。自身工作方式和習慣方面不能轉換，按部就班、重操舊業。他們無法從管理人員的角度出發，無法站在管理者的層面做可行性分析和創造性的研究，固性思維阻礙了他們的轉型。

（三）實際情況制約，完全轉型困難

家電零售行業的企業有著輪班制和加班制的上班制度，銷售人員要轉型為管理人員，就需要擠出時間系統學習管理的一系列知識和注重實戰技巧。而對于管理者，不僅要抓好銷售任務，也要合理分配下屬的工作時間和協調各個員工之間的關系，適當分權，真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事務中幾乎事必躬親，親力親為。就3C產品（計算機Computer、通信Communication和消費類電子產品ConsumerElectronics）來講，先除去管理者自身管理工作以外，還需要額外地做倉庫貨存盤點管理、對銷售門店之間的進行調貨配貨、對消費者購買行為過程的營銷參與以及售后服務等一系列工作。所以基層管理人員幾乎都面臨著以下問題：不懂授權、組織官僚、制度死板、信息不共享、責權不清楚、目標不明確、顧客眾多、人手不足等一系列問題。管理人員的時間十分有限，很難集中精力，系統學習、掌握和提高作為管理者應該有的素質和技能，受到客觀條件制約，想從銷售人員中完全轉型出來非常困難。

三、銷售人員如何成功轉型為銷售管理人員

（一）重點突破，系統學習

機會往往只留給有準備的人，銷售人員到銷售管理人員的轉變是現今企業很多銷售人員普遍的一種選擇，所以，要成功轉型一位管理人員，就應該在工作早期明確職業發展方向，未雨綢繆，做好相關工作的調查工作和準備，有意識地在團隊帶領、戰略決策、團隊協作和人員溝通等方面學習及實踐，并抓住機會，積極展示能力。而在角色轉變過程中，員工中的很多人當然也會遇到這樣或那樣的困難與問題，轉變過程不可能一蹴而就，他們需要大量時間上積累、工作上歷練、系統方面全方位學習；需要重點攻克自己的薄弱環節，化劣勢為優勢；出自身實際情況出發，對于擅長的方面強調實際運用能力，展現自己領導層面的能力，為轉型打好基礎；對于自己較弱，大家比較擔心的方面，有意識地采取相關措施進行學習、提升。以并能夠在銷售管理人員職位空缺時牢牢把握住機會，提高自己系統思考能力，規劃分析能力，總結歸納能力，展示自己的能力，取得大眾的信任和領導的青睞，再接再厲，逐漸走向系統化，不斷使自己具備銷售管理人員的基本能力。

（二）培養多方面管理能力

美國學者約瑟夫·P·瓦卡羅（Joseph P.Vaccaro）認為：“銷售管理就是解決銷售過程中出現的問題，銷售經理應該是一個知識淵博、敬仰豐富的管理者。”管理者所從屬的平臺不同，確切地說管理者更像是一棵大樹上的葉子，只有當根充分吸收更多營養的時候，葉才能更加茂盛。銷售人員和管理人員之間的關系相輔相成。要成功轉型，管理人員就必須培養多方面的個人能力，既能對銷售工作有深刻的了解，具備銷售的相關知識，同樣也需要管理者具備包括系統思維、規劃決策、歸納總結、團隊帶頭和溝通協調等一系列綜合能力。銷售管理人員要站在一定高度以團隊和整體的眼光考慮分析問題，系統全面地對銷售人員安排工作，實施計劃，制定發展方向，并在規劃指導下逐步實施，然后通過銷售培訓和帶頭作用，提高銷售效率。因此，每一個管理者，不論是處于企業、研究機構、政府、學校還是軍隊，他的組織就是和他最密切的現實。如果要完善組織和有效管理，也就必然需要培養自己多方面的能力，這是成功轉型的必經之路。

（三）打造管理者個人形象

個人和企業一樣，需要注意有策略和整體性地打造自己的形象，也就是我們所熟悉的PIS（個人形象價值）。個人的外表形象是個人文化修養和內在氣質的外化。個人的內在氣質，是管理者在社會各種環境中潛移默化、熏陶影響下，整體學識、品德、修養的總體行為積累，是個人的儀態表現基礎。管理者的形象價值不僅要從外表、禮儀等方面打造，更多的形象價值體現在管理者的職業道德行為、經營行為、服務態度、作風等行為的方面，以及管理者的價值觀念、管理者管理哲學等理念方面。管理者的形象價值與企業價值、產品價值、服務價值密切相關。管理者的形象對于企業和團隊來說是寶貴的無形資產，良好的管理者形象會對企業和團隊的產生巨大的支持作用，被賦予較高的評價。因此，管理者應高度重視自身形象塑造，不僅僅為自身轉變創造良好的光環效應，也為企業進而為顧客帶來更大的價值。成功幫助自己塑造形象，以一個飽滿，熱情的管理者的姿態展現在領導同事面前。

（四）提升綜合能力

管理者除了要將本職工作做得井井有條之外，還應積極思考本部門、企業的管理和發展規劃，主動承擔一些責任，有大局觀念，將發生的問題歸納總結，并不斷地發現問題、分析問題、解決問題。向公司領導提出自己有利的見解。真正具備管理者的綜合素質和能力。在家電零售行業中，對于顧客千變萬化的需要和要求，管理者無法計量、無法界定、無法分類。但雖然管理者不能預知未來，但是可以察覺、能夠統計、能夠分析，能夠突破局限的內部數據和開拓外部環境預測未來的趨勢和趨勢的轉變。而要做到預測走勢、預測轉變，就必須在從事自己職責的同時去了解會計、人事、營銷、定價、廣告宣傳、經濟分析、成本分析、顧客心理、對手戰略、市場環境、國家政策等等。做好這些，不僅僅是角色轉變過程中需要學習的重要方面，也是成功轉型的一條必經之路；更是作為成功管理者必須具備的綜合素質和整體能力。

銷售人員轉變為管理人員具備許多優勢，許多方法，但同時也存在許多轉變上的困難和問題。要成功轉型為管理者又不得不通過學習、實踐掌握管理者該擁有的硬性指標和綜合能力。我相信，只要銷售人員堅持充分發揮本身優勢，有效地解決問題和克服困難，充分準備，重點突破，系統學習，培養提升綜合能力等，一定可以從銷售人員成功轉型為管理人員。

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