探尋南方水泥模 挖掘央企市營之道

集團戰略有立意

1、借政策東風。“十一五”開局時，中國水泥行業面臨著產能過剩、競爭無序、經濟效益較低，外資大手筆并購等諸多嚴峻問題。自2006年起國家對水泥行業的發展明確了思路，先后出臺了一系列旨在調整行業結構、推進兼并重組、淘汰落后產能和轉型升級的政策導向性文件，明確提出“國家鼓勵水泥工業通過資產重組、聯合以及股份制等形式發展跨部門、跨地區的企業集團。重組水泥企業要堅持以市場為導向，以資產為紐帶，以優勢企業為龍頭，推進強強聯合和聯合重組小企業?！敝袊ú淖プ×诉@個機會，“談笑問”完成了對浙江市場的整合，到2010年底控制了浙江市場59%的產能，擁有了市場定價權，形成了天下三分的局面。

2、逆周期現金并購?！澳嬷芷诂F金并購”源于1972年殼牌情景規劃小組提出的“能源危機”假設應對策略，之后殼牌通過執行“高峰時儲備金融資源，低谷時大舉擴張”的并購戰略，不僅成功抵御了上世紀70年代的石油危機，一舉成為世界第二大石油公司，而且通過低價并入優質資產，借此奠定了此后20年的成本優勢。視角回到國內，2007年正是我國水泥行業發展疲軟，浙江水泥發展陷入困局的一年，已經完成了新型干法水泥推廣的浙江水泥企業，其生產的新型干法水泥價格反而低于落后技術的水泥價格，行業呼喚大企業、區域龍頭誕生。中國建材正是利用這一市場良機，攜資本殺人浙江，順利完成了整合。

3、央企市營聯合重組。央企市營是中國建材獨創的概念，是以建立現代企業制度為基礎，以央企控股的多元化股份制為核心的市場化運作策略。在推進這一模式的過程中，中國建材較為注重細節和重視中國國情確保了整合的成功：以現金收購為主，換股為輔；打著聯合重組而非兼并重組的旗號，被并購企業易于從心理上接受；被并購民營企業負責人返聘為職業經理人；正視國情，打包接受不良資產，甚至是無法提供財務報表的“不明資產”。正是這些手法的綜合使用，中國建材迅速打開了局面。企業管控有特色

1、操作型管控導向。中國建材南方水泥公司采用三層架構，形成總部—區域公司—生產企業的分層管控模式，分別對應于決策中心—利潤中心—成本中心。其中，南方總部是南方水泥的運營管理中心，負責集團戰略、投資方向，對品牌、財務、采購等進行集中管理；區域公司是經營活動中心，負責區域市場開拓、生產和營銷管理；生產企業為成本中心，負責生產環節的成本控制、節約降耗及質量管理。

2、力推可復制型管控模式。中國建材通過綜合使用“三五模式”+對標管理+輔導員制度對成員企業實現管控整合。所謂“三五模式”，指的是五化、五集中和五類關鍵經營指標。五化，即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化；五集中，即市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中；五類關鍵經營指標，即凈利潤、售價、成本費用、現金流、資產負債率。所謂對標管理，即“對外對標、對內優化”。“對外對標”指的是以國內外領先企業的主要技術經濟指標進行對比和管理學習；“對內優化”指的是在集團內進行排名，優勝劣汰，著力推廣優秀企業的管理方法和技術經驗。所謂輔導員制度，指的是為經過對標后發現問題的企業或者新進入的企業派進輔導員，幫助負責人規范管理體系。中國建材正是通過這一套系統化的運作，確保了整合后的企業能夠融為一體，使不同所有制、不同文化背景的被并購企業能夠迅速融合進入集團大家庭，發揮效益。

未來發展有隱憂

1、需求疲軟，產能持續過剩。受制于世界經濟尚未走出金融危機陰影及中國宏觀調控政策的影響，預計“十二五”期間水泥需求增量不大，水泥行業產能卻將在2011年基礎上進一步集中釋放，導致從2011年下半年開始，水泥價格開始普遍低于上一年同期水平，出現了嚴重的“旺季不旺”局面，進入2012年，水泥行業更是遭遇到了“倒春寒”，價格進一步下滑，進入到全局過剩、全國過剩階段，面臨巨大的價格壓力。

2、管控融合之難。發展速度和管理規范是一對孿生兄弟。中國建材集團也不例外，以南方水泥為例，成立3年以來，通過聯合重組方式，并購了百多家水泥公司，組織體系迅速擴大，雖然南方水泥力推統一管理模式，但能否真正融合到下屬公司，形成規范化的經營管理還有一段較長的路要走。

3、現金流安全。中國建材進入水泥行業進行資本運作的手法主要有股權融資、銀行借貸、發行債券等，但大規模的資金注入期已經過去，企業資本負債率節節攀升。以南方水泥為例，其資產負債率一度超過85%，即使經過母公司幾輪增資，2010年的資產負債率依然高企，達到72.79%，在市場需求疲軟、母公司大力開拓西南市場的背景下，資金鏈的維系成為高懸其頭上的達摩克利斯之劍。