基于心理契約的知識員工激勵分析

摘要：心理契約是聯系員工和組織的心理紐帶，是正式勞務合約的有益補充。組織和員工之間心理契約的變化對員工在組織中的行為產生著內在的、深遠的影響。心理契約管理為知識型員工的激勵研究提供了新的系統思路。本文基于心理契約理論，結合知識型員工的類型和特點，分析我國知識型員工激勵存在的問題，探討基于心理契約基礎上的知識員工激勵系統優化。

關鍵詞：心理契約 知識型員工 激勵

近年來，伴隨著市場競爭和組織變革加劇，組織內外部激烈環境變化使得組織和員工之間的原有雇傭關系發生改變，出現員工對組織信任感低、忠誠度下降、流動性大等問題，這些問題在知識型員工的身上尤為突出。基于心理契約的知識員工的有效管理在逐步成為組織變革時代組織獲取競爭優勢的戰略手段，并為知識型員工的激勵研究和實踐提供了一種動態的系統思路。

一、心理契約相關理論

心理契約是由美國著名管理心理學家施恩教授首先提出并使用：組織的成長與員工的發展雖然沒有通過一紙載明，但組織與員工卻依然能找到決策的各自焦點，如同一紙契約加以規范。隨后學者Argyris在20世紀60 年代的理論強調了在組織和員工的相互關系中，除了正式的雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望和理解。總之，心理契約是用來描述企業與員工之間的一種并不像一般的有形契約關系的隱性的契約關系，實際上是存在于組織與員工之間的隱含的、非正式的相互期望和彼此信任。

二、知識員工的特征分析

管理大師彼得·德魯克對知識型員工的定義是“知識員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率；另一方面知識員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點”。知識員工的顯著特征主要有以下四個方面：

（一）個人綜合素質高，學歷高，具有較高的專業知識水平、優秀的創新能力，擁有豐富的智力資本、強烈的求知欲和再學習再深造的欲望。

（二）自我實現的需求強烈，知識員工依靠自身所學的專業知識和創新能力不斷形成新的知識成果，注重強調工作中的自我引導和自我管理，相比高薪酬更加注重自我價值的實現。

（三）工作勞動的復雜性較高且形式不固定，他們工作主要是依靠大腦而工作，勞動過程以無形為主，沒有確定流程和步驟，而且可能發生在每時每刻和任何場所，固定的勞動規則并不存在。

（四）知識員工的流動性高。知識員工擁有知識、創造力等特殊的相對個性化的生產要素，他們更忠誠于自己愛好的職業而非某個企業，對企業的忠誠度低，流動性高。

三、知識型員工的激勵存在的問題

（一）在薪酬設計上與企業發展戰略相脫節。企業制定薪酬制度時，往往只關注微觀因素，如薪酬構成級別差異，薪酬與績效掛鉤等，多數企業的薪酬結構各部分比例不協調，薪酬標準混亂，缺乏統一的尺度，且薪酬設計與企業發展戰略相脫節。

（二）忽視知識型員工的個體需要。企業容易在管理中將知識型員工與普通員工一視同仁，忽視他們具有獨特的需求動機和行為規律，仍采用傳統的管理方法，過分強調對知識員工的使用，忽視培訓與開發和滿足知識型員工的個體需要，使員工感覺在企業中不能學習到新的知識，得不到成長和發展。

（三）忽略了知識型員工的精神激勵。大部分企業認為，對于知識員工的工作成績，只要給予物質獎勵就足夠了，忽略了精神激勵，未認識到領導的鼓勵和認可也能給知識員工帶來巨大的激勵；認為只要有高薪酬就能激勵知識員工，未認識到企業文化和良好的工作環境，能對知識員工產生強大的凝聚力和向心力。

四、知識員工的激勵需求因素分析

對于知識型員工來說，隨著受教育程度的提高，他們在經濟社會中的地位和收入水平相對較高，盡管不同工作類型的知識型員工對激勵因素的重視程度排序有所不同，生存對他們來說并不成問題，最主要的是個人發展和個人價值實現的問題。通過調查的結果表明，當前知識型員工的主導需要排在最前面的四位是薪酬福利、培訓學習、能力發揮、職位晉升的需要，對知識型員工最為有效的激勵因素是薪酬福利、培訓學習、能力發揮、職位晉升、公司前景等前五位因素。

五、基于心理契約的知識型員工激勵策略

知識員工心理契約的復雜性和特殊性決定了知識員工是心理契約的主控方。只有當員工認為他們的期望已經被組織許諾，員工心中認為平等交換才會為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠，只有滿足員工期望為主線構建基于心理契約的組合激勵機制才能發揮知識型員工的工作熱情和創造力。基于心理契約理論，知識型員工的激勵主要分別為三個組成部分：物質激勵、環境支持激勵和發展機會激勵。

（一）物質激勵：與物質資源和物質條件密切相關， 是員工工作和生活的基本保障。它的主要內容包括: 競爭薪酬、福利待遇、績效工資、良好的工作環境等。物質激勵包括工作環境和薪酬待遇。良好的工作環境和工作設備既體現了企業對員工的關懷，又能更好地保證其才智的充分發揮。薪酬是一種滿足知識型員工內在需求的要素，公正、公平的薪酬有利于激發員工的工作積極性， 提高員工的工作績效，否則會使員工認為自身價值在企業中得不到實現，自尊心會受損，大多會另謀高就。

（二）環境支持激勵，是企業給員工提供的良好的人際環境和人文關懷，主要包括合作氛圍、信任尊重、認可業績、領導支持、充分資源、穩定工作、目標方向等七個內容。管理者樹立“以人為本”的觀念，營造良好的溝通渠道，處理好組織內部的人際關系， 努力為廣大員工提供良好的心理環境。

（三）發展機會激勵，是指企業給員工提供事業發展的空間，使員工充分發揮自己的優勢和潛能，實現個人職業生涯的良好規劃，充分尊重知識型員工成長的需要，加強人力資本投資，健全人才培養機制，并為員工提供不斷學習的機會；充分了解員工的個人需要和職業發展的意愿，為其提供適合的職業晉升道路， 使員工感到自己在企業中有良好的發展前途。

最后，心理契約的構建減少了雇傭雙方的不安全感，填補了經濟契約留下的空白。把經濟契約和心理契約有機地結合，注重企業與知識型員工之間良好的心理契約的制定，維護好這一隱形契約，是企業減少人力資本成本，提高管理效率，充分激發知識員工的潛力，留住人才，提高經營效益，實現企業和員工不斷創新和進步的重要保證，也是企業實現最終戰略目標的有效途徑。

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作者簡介：

王玉（1986- ），女，仫佬族，廣西人，現就讀于重慶大學行政管理專業，主要研究方向：人力資源管理。