飯店企業成長機制分析與成長戰略研究

摘要：從飯店企業的服務生產投入要素和產出要素兩方面分析了飯店企業成長的一般機制，進而研究飯店企業成長對服務生產的投入要素和產出要素的特殊要求，在此基礎上提出飯店企業各生長周期的戰略重點。

關鍵詞：飯店企業 成長機制 投入要素 產出要素

飯店企業是旅游業的支柱行業之一，對旅游者結構和數量的變化，飯店業的反應最為靈敏。飯店產業化規模較大，投入資金也較大，但過度投資使我國飯店轉入買方市場，進入了微利時代，飯店間競爭激烈。制定科學的發展戰略是保證飯店企業順利成長的必要條件，如何揭示飯店企業的成長規律，為飯店企業制定發展戰略提供科學依據，已成為飯店行業面臨的一項重要課題。

一、飯店企業成長機制研究

飯店企業成長機制包括影響飯店企業成長的基本要素和這些要素在其成長過程中的相互關系和作用。

（一）影響飯店企業成長的基本要素

影響飯店企業成長的基本要素劃分為服務生產的投入要素和服務生產的產出要素。

服務生產的投入要素由服務者的服務生產投入和顧客的服務生產投入構成。服務者要完成一個服務過程并最終滿足顧客的消費需求，一般需要進行人力資源投入、物質資源投入、技術資源投入、信息管理投入、組織管理投入。飯店顧客的服務生產投入也包括投入的數量和質量兩個方面。在飯店業生產領域，顧客并不只是一個服務需求的來源和服務的被動接受者，也是服務生產投入的一個重要來源。顧客通過表達需求，與服務者之間共享飯店服務的專業知識，并在服務過程中提供了部分投入。比如顧客所投入的時間、個人努力、精力及情感等。

服務生產的產出要素分為服務者的服務產出和顧客的服務產出兩個部分。服務者的產出要素包括服務的數量和最終產品和服務。顧客的服務產出包括顧客的數量、顧客的滿意度與忠誠度、顧客的質量評價。服務生產的產出要素決定了服務生產的投入要素利用效果。

（二）飯店企業成長要素的作用機制

在飯店企業成長過程中，資源的投入不斷推動飯店戰略的制定和實施，以及其對資源利用的控制和創新。服務產出的結果又為改進投入要素水平及其組合方式奠定了基礎。服務生產的產出要素使投入要素不斷得以創新，形成新的生產投入基礎，而新的生產投入基礎又導致飯店企業新的成長過程。這就是兩種要素在企業成長過程中的作用機制。

二、我國飯店企業成長特性研究

（一）飯店企業成長特性分析

1.投入產出不穩定

建設一家五星級飯店的平均花費在2.8億人民幣左右，然而國內星級飯店目前仍處在微利甚至虧損時代。高星級飯店的房地產價值凸顯，各種機構對星級飯店的投資十分狂熱。飯店員工綜合素質直接決定產品的質量，飯店產品的質量比其他行業更難以衡量。

2.創新能力差

企業的創新能力是企業生存和發展的強大動力，人力資源是企業創新能力的核心。我國飯店企業薪酬低、人文環境差、用人機制較封閉，對高素質人才吸引力弱。

3.進入、退出壁壘不斷提高

隨著城市、景區地價的提升、人力成本的提高、政府政策的限制及網絡技術的應用，飯店業的進入壁壘也相應提高。同時飯店業的退出壁壘很高，缺少產能過剩的退出機制，加上大多數飯店是房地產轉型的最后一步，因此，當企業經營不善的時候，很難再轉型從而面臨破產。

4.敏感性強

經濟形勢良好，外出旅游活動的人數增多，飯店的經濟效益會變好，但是在金融危機或者存在自然、人為災害的情況下，外出旅游、商務活動的人數會急劇減少，這勢必造成飯店效益的下滑。這說明飯店企業的發展對外部環境有極強的敏感性。

5.面對競爭激烈的國際化市場

目前，中國有外資星級酒店500多家，國外快捷酒店也積極在中國各地布點，搶占市場。外資酒店因其較高的知名度、良好的服務和完善的網絡預訂系統而擁有大量的忠誠消費者，這使得我國飯店企業的發展更是雪上加霜。

（二）服務生產投入要素特性

如前所述，服務生產的投入要素包括服務者的投入和顧客的投入。由于本文是從服務者的角度來研究其服務生產的，因此以下僅對服務者的投入要素特性進行綜合分析。

1.飯店服務投入成本類型及其對服務生產的影響

根據投入要素對飯店企業成長的影響程度，可以將投入要素成本分為四種類型：良性成本、惡性成本、必備成本和損害成本。良性成本與顧客的質量具積極相關；惡性成本則表現為不必要的成本，其并不直接影響顧客對產出的知覺；必備成本是服務生產啟動的基本投入；損害成本對顧客的質量知覺具有直接影響，但其與良性成本相反，增加它們反而會降低顧客質量的知覺水平。

2.飯店服務者服務投入的性質

（1）服務生產投入定義困難

首先，難以確定在服務過程中服務人員使用的服務類型；其次，與傳統的生產資源投入相比，飯店企業的服務投入面臨著更大程度的不確定性，因此定義和測量服務投入變得非常困難。最后，飯店業屬勞動密集型企業，員工的個體服務差異影響著飯店企業的服務生產質量。

（2）服務生產投入的數量和質量對服務產出的影響

對于飯店企業而言，減少服務會直接影響到顧客對服務產品質量的感知，因而服務產出的質量和數量與服務投入的質量水平之間的平衡至關重要。飯店在生產過程中要合理節約生產成本就要將良性成本從惡性成本中分離出來。

（三）服務生產的產出要素特性

飯店企業的服務產出不僅是服務生產過程的結果，也是服務產出的一個重要組成部分。概括起來，服務產出要素具有以下特性：

1.服務產出難以界定

在服務生產過程中，服務產出通常是有形結果和無形結果的綜合體。此外，由于服務者和顧客的個體差異，服務產出存在很大的異質性。因此，很難界定服務產出的概念。

2.服務產出的質量受外部影響

由于飯店企業產品的特性，其服務產出數量通常直接依賴于實際的銷售量。因此，其服務產出的數量受到外部因素的影響很大。

3.服務產出的質量包括過程質量和結果質量

飯店企業的服務產出包括技術質量維度和功能質量維度。技術質量維度是服務生產過程的結果，其決定了服務產品的質量；功能質量維度則表明了顧客接受服務的過程。

三、飯店企業的成長戰略研究

（一）服務生產投入要素結構

1.人力資源投入、組織管理投入和顧客的服務生產投入決定了飯店企業可能的成長效果以及從成長中獲得的利益，從而決定了飯店企業的發展水平。

2.物質資源投入、技術資源投入和信息管理投入的比較優勢，決定了飯店企業面對國際競爭對潛在市場的選擇。

3.信息管理的投入、人力資源投入和組織管理投入的特點決定了飯店企業內部資源的培育，這些資源并不能保證絕對的最優，但在那些適合飯店產業競爭特點的能力上必須具備優勢。

4.物質資源投入代表了飯店企業的資產特征；技術資源投入和信息資源投入是飯店企業價值特征的體現；人力資源的投入和組織管理投入影響著飯店企業的知識特征；資產特征、價值特征、知識特征共同構成了飯店企業的核心能力。在投入資源要素的培育過程中必須堅持重點突出、統籌兼顧的原則，有計劃、有步驟地進行系統性的建設。

（二）飯店企業成長各周期戰略重點

飯店企業成長體現在量和質的增長上，成長過程經歷了初創期、發展期、成熟期和蛻變期四個周期。成長過程中，飯店企業每一次蛻變都要克服對相關產業的依賴性、宏觀環境的制約、專業人才和資金缺乏等障礙等。正確認識和把握飯店企業的成長過程，根據企業成長過程中不同發展階段的性質進行戰略思考和戰略設計，這對保障其健康成長和可持續發展具有重要的意義。

1.初創期

初創期的飯店企業技術資源要素不完善、呈現出競爭力弱、核心能力差、依賴性強、資金需求較大、服務生產產出要素不穩定、管理不規范等特征。飯店企業成長所面臨的風險主要來源于技術風險和市場風險。

因此，飯店企業在初創期的企業戰略設計重點是加強技術資源的生產能力。企業只有擁有了核心技術，才能構建飯店企業的核心生產能力，保證服務產出，迅速占領市場，贏得顧客的滿意度，培養顧客的忠誠度，為企業成長贏得發展空間。飯店企業要在初創期獲得持續核心技術能力，必須重視企業的創新能力，加大人力資源的投入，進行服務創新，構建其核心競爭力。

2.發展期

發展期是飯店企業成長周期中最重要的階段，其成長性的優劣取決于能否在該階段得到持續。在發展期，飯店企業迅速成長，并不斷發開發個性化服務，企業開始走向多元化的發展道路。此階段飯店面臨所謂的青春過渡期，隨著企業組織的擴張，高級管理人才和具有專業技能的服務人員為飯店企業發展的核心資源。資金短缺成為飯店企業迅速成長的瓶頸。

因此，在成長期飯店企業的戰略重點應該放在組織管理的投入方面，進行組織管理變革，技術創新化、管理科學化和融資多元化，為進一步成長奠定基礎。與此同時，企業仍須加強物質資源的投入與資金的投入，調整企業的融資結構，優化公司治理結構。

3.成熟期

成熟期的飯店企業發展規模達到了頂點，發展空間受到局限，成長速度減慢甚至停止。飯店企業的創新精神在逐漸衰弱，使核心能力的競爭優勢弱化。技術投入和產品創新已經沒有太大的空間，組織結構與市場發展不相適應。此時的飯店企業主要依賴于信息管理創新來拓展企業成長空間，管理組織變革及組織管理創新已勢在必行。

因此，在成熟期飯店企業戰略設計的重點是企業信息化創新和企業文化創新并重，以確保其可持續的發展。信息技術的應用，飯店企業信息化管理系統的建立是網絡經濟下飯店企業發展的新動力，是提高企業管理效率的前提，同時也是實現飯店企業與時俱進，持續創新的保障。企業文化創新為為飯店企業成長提供了精神動力，形成了飯店企業核心凝聚力。

4.蛻變期

蛻變期的飯店企業服務設施日漸陳舊老化，人員的流動越來越大，新的飯店企業不斷進入市場，競爭日益激烈，效益下降。這個階段，一些飯店無法突破其長成過程的制約因素，逐步開始減少其服務生產投入各要素，直到退出市場或實現戰略轉型。

因此，蛻變期的飯店企業戰略重點是加強物質資源的投入，進行服務設備的升級換代。為了增強飯店企業的組織活力，必須及時進行組織管理的創新，組織形態必須發生完全革命性的變化。可以通過兼并、合并、出售、分立等方式改變其組織形態，加強新核心能力的培養，重新參與商市場競爭。對于那些服務生產投入要素嚴重困乏，服務產出要素失去競爭力的飯店企業，應采用退出戰略，減少其服務生產要素的投入，使資源逐步向新的產業轉移，以開拓新的成長空間。

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