戰(zhàn)略管理理論流派的貢獻與局限

摘要：戰(zhàn)略管理理論紛繁復雜，學派眾多，本文在總結歸納他人文獻基礎上，對其中一些典型的戰(zhàn)略管理學派，如設計學派、計劃學派、學習學派和定位學派進行了分析，指出了其貢獻和局限。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理理論 戰(zhàn)略管理學派 貢獻和局限

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論是隨著企業(yè)環(huán)境的日益復雜和動蕩化而逐步萌生并發(fā)展起來的。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略主要是與領導人有關的工作。1965年，美國著名管理學家安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略》一書的出版，代表著現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的開端。研究人員和管理者不斷探索，從成功中總結經(jīng)驗，從失敗中獲取教訓，形成了當今管理理論和實踐中最豐富多彩、最具創(chuàng)新的分支。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論學派的劃分

關于戰(zhàn)略管理理論學派的劃分，最著名的是明茨伯格（Mintzberg）等在《戰(zhàn)略歷程》所劃分的十大學派，其中，設計學派將戰(zhàn)略形成看作是一個概念作用的過程；計劃學派將戰(zhàn)略形成看作是一個正式的過程；定位學派將戰(zhàn)略形成看作是一個分析的過程；企業(yè)家學派將戰(zhàn)略形成看作是一個預測的過程；認識學派將戰(zhàn)略形成看作是一個心理的過程；學習學派將戰(zhàn)略形成看作是一個應急的過程；權力學派將戰(zhàn)略形成看作是一個協(xié)商的過程；文化學派將戰(zhàn)略形成看作是一個集體思維的過程；結構學派將戰(zhàn)略形成看作是一個變革的過程。他們還把十個學派分成三類。從性質(zhì)上看，前三種屬于說明性的學派，其關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述，而不是戰(zhàn)略形成過程中的一些必要工作。隨后的三個學派對戰(zhàn)略形成過程中的具體方面進行了思考，它們側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行，而不是側重于描述理想的戰(zhàn)略行為。接下來的三個學派，認為戰(zhàn)略形成過程中的主角不只是個別企業(yè)家，還應包括其他一些因素和人員。最后的結構學派，是其他學派的綜合，將戰(zhàn)略的各個組成部分；如戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略內(nèi)容、組織結構和組織關系等集中起來，歸結成清晰的階段或時期。

也有一些學者根據(jù)自己的看法和文獻歸納，將戰(zhàn)略管理理論劃分為九大學派。分別是波特競爭學派、競爭力學派、組織學派、過程學派、資源學派、能力學派、知識學派、演化學派、動態(tài)學派。學派劃分及其名稱是根據(jù)其研究框架中出現(xiàn)頻率最高的核心概念來界定的。這九個學派與上述的十大學派在很大程度上是相互聯(lián)系的，不過相比之下加入了戰(zhàn)略管理在上世紀90年代之后的一些新的理論發(fā)展，如能力學派和動態(tài)學派。

本文基于明茨伯格所劃分的十大學派來進行分析，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派脈絡清晰，結構嚴謹，自成體系，在戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程中長期占據(jù)著主流學派的地位，是最具代表性的學派。本文將著重論述以上學派的觀點、貢獻和局限。

二、設計學派

1962年，美國著名的管理學者錢德勒通過對通用汽車公司、杜邦化學公司、標準石油公司等大型企業(yè)經(jīng)營歷史的潛心研究，發(fā)表了《戰(zhàn)略與結構》一書，掀起了研究企業(yè)戰(zhàn)略的浪潮。錢德勒闡述了環(huán)境、戰(zhàn)略、結構三者的關系，提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的觀點，認為企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境的變化，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求，隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而變化。根據(jù)這一觀點，設計學派的集大成者安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出了戰(zhàn)略的四種構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任，充分考慮了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境對制定戰(zhàn)略的影響。安德魯斯認為，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略形成有重大的影響，戰(zhàn)略形成過程實際上是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進行匹配的過程。此外，他還把戰(zhàn)略分為制定和實施兩個階段，認為制定戰(zhàn)略就是圍繞發(fā)展核心能力，在內(nèi)外部進行平衡，實現(xiàn)匹配的過程。

1.設計學派的貢獻

設計學派對于戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展做出了很大貢獻，首先在于其提出的SWOT模型。該模型表明，形成戰(zhàn)略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰(zhàn)略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環(huán)境之中”。因此，該模型考慮了企業(yè)面臨的威脅與機會（外部評價）和企業(yè)本身的優(yōu)勢與劣勢因素（內(nèi)部評價）。另外，哈佛商學院教授克里斯藤森（Christensen）和加利福尼亞大學洛杉磯分校教授魯梅爾特（Rumelt）等也對設計學派的完善和發(fā)展作出了重要貢獻。設計學派的主要觀點：戰(zhàn)略形成是一個有意識的、深思熟慮的思維過程；戰(zhàn)略制定是企業(yè)高層管理者的任務；戰(zhàn)略形成的模式必須保持簡單和非正式，這樣戰(zhàn)略就可以具備靈活性和創(chuàng)造性；戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是獨立的兩個階段。

2.設計學派的局限

設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實施間的動態(tài)聯(lián)系，使“戰(zhàn)略制定脫離了戰(zhàn)略貫徹，將思維和行動分離”，只能是對管理現(xiàn)實的初步反映，很可能會導致制定的戰(zhàn)略得不到實施或者實施效果不佳。另外，設計學派屬于以環(huán)境為基點的戰(zhàn)略管理理論，更注重于環(huán)境的作用，要求企業(yè)去適應環(huán)境而非改變環(huán)境，這樣被動地去匹配會忽略企業(yè)自身潛力和能動性，進而失去一些企業(yè)成長的機遇。最后，由于環(huán)境的越來越復雜和多變，設計學派強調(diào)的僅靠高層管理者和專家的臆測和經(jīng)驗，難以充分利用員工的集體智慧，降低了員工參與對企業(yè)戰(zhàn)略的積極推動作用。

三、計劃學派

計劃學派幾乎與設計學派同時誕生，該學派以安索夫為杰出代表，他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為：一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬訂和評價，以及最終將要實施的方案?！皯?zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語。安索夫在研究多元化經(jīng)營企業(yè)的基礎上，還提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構成要素應當包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境。在戰(zhàn)略的制定與管理上，傾向于認為戰(zhàn)略是計劃人員的“專利”；在戰(zhàn)略實施上，要求企業(yè)組織結構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應，把企業(yè)的經(jīng)營活動看做是統(tǒng)一在戰(zhàn)略指導下的相互關聯(lián)的整體；并且傾向于認為外部環(huán)境是可預測或基本可預測的。

1.計劃學派的貢獻

在戰(zhàn)略規(guī)劃觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰(zhàn)略決策過程的正規(guī)化、條理化。相對于設計學派那種簡單明了的戰(zhàn)略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff ）等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產(chǎn)生了如經(jīng)驗曲線、增長——份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯(lián)系（PIMS）等概念和研究方法，大大豐富了戰(zhàn)略管理理論。此外，計劃學派中提出的計劃人員對于戰(zhàn)略的形成有著重要的作用。

2.計劃學派的局限

同設計學派一樣，計劃學派也屬于以環(huán)境為基點的理論，它們都強調(diào)對環(huán)境的適應，而企業(yè)自身難以改變環(huán)境。這樣所帶來的不足之處有：①該理論缺少對企業(yè)將投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)進行分析與選擇，它從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)所適應的環(huán)境實質(zhì)上是已結構化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，這勢必導致：一方面，企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限；另一方面，企業(yè)往往被動地適應環(huán)境，處于被動地追隨領先者的困境之中，充其量只能是戰(zhàn)略的追隨者。②該理論缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，忽略了組織和文化要求，同時也容易導致戰(zhàn)略的僵化與反應的遲緩，尤其是面對快速變化而難以預測的環(huán)境，使得企業(yè)不能進行迅速而適時的調(diào)整。

四、學習學派

在70年代和80年代，許多學者開始研究組織的有限理性，政治、權力和選擇中出現(xiàn)的機會以及戰(zhàn)略實施中的變化，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應性上，逐漸形成了學習學派。這一學派的代表人物是明茨伯格和奎因（Quinn）。學習學派認為戰(zhàn)略的形成來源于戰(zhàn)略制定者在不斷解決問題的過程中所進行的學習，這種學習是嘗試性（摸著石頭過河）的、漸進的、可持續(xù)的。

該學派認為，戰(zhàn)略的形成并非是一個嚴格的計劃過程，考慮到組織的權利和行為等因素，戰(zhàn)略的形成和演變帶有明顯的“邏輯漸進主義”色彩——既有計劃性，又有權利與行為等因素的影響，因而戰(zhàn)略被看成是一種有目的的、能動的、既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程。該學派認為戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想與行動、控制與學習、穩(wěn)定與改變相結合的藝術性過程。戰(zhàn)略的制定是過程導向的，在此過程中集體學習對戰(zhàn)略制定與形成至關重要。

1.學習學派的貢獻

學習學派首次提出了學習的觀點，彌補了戰(zhàn)略管理學派的一大空白。學習學派所強調(diào)的學習者（戰(zhàn)略制定者）通過解決問題而學習，得到提高。這是一個極為普遍的真理，然而其他學派并沒有提及，或許在諸如企業(yè)家學派、認知學派這些學派中，學習作為了一種默認的要素沒有被指明和提及。但是學習的重要性和基礎性地位不可被忽略，無論是經(jīng)驗的積累、知識的汲取、素質(zhì)的提高乃至（企業(yè)家）直覺的準確均和學習有莫大的關系。同時，學習學派還從一定方面解釋了那些沒有經(jīng)過正式或者明確的制定而自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略，正是由于組織環(huán)境的復雜和難以預測，戰(zhàn)略會采取不斷學習的過程的形式，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行交織在一起而自然顯現(xiàn)。

2.學習學派的局限

學習學派不要求企業(yè)制訂出明晰的戰(zhàn)略，但是缺乏一個系統(tǒng)明確的戰(zhàn)略很可能會使企業(yè)不能夠明確目標，而僅僅停留在構想層次，最終遭受損失乃至失敗。另外該學派將學習視為一個循序漸進的連貫過程，這樣很可能是企業(yè)逐漸脫離原有的戰(zhàn)略方向，產(chǎn)生“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，而且在面對戰(zhàn)略要素的突變時，強調(diào)過程性的學習是難以應付這些突變的。

五、定位學派

該學派是以哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授為代表的一個學派。波特深受以美國的梅森（Mason）和貝恩（Bain）為代表的產(chǎn)業(yè)結構學派的影響。1980年，他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力；二是在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位。因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須選定有吸引力的行業(yè)。圍繞這一命題，該學派采用了各種方法和技巧，分析企業(yè)所處行業(yè)的狀況。其中，最著名的方法是波特行業(yè)五種競爭力模型。企業(yè)需要考慮的第二個戰(zhàn)略任務就是如何在已選定的行業(yè)中進行自我定位。在行業(yè)不理想、平均盈利能力低的情況下，定位適當?shù)钠髽I(yè)仍然可以獲得較高的盈利。此時，企業(yè)可以結合具體形勢，選擇適當?shù)膽?zhàn)略，以增強或削弱其在行業(yè)內(nèi)的競爭地位。低成本、差異化和集中等三種戰(zhàn)略則為最常用的通用戰(zhàn)略。

1.定位學派的貢獻

首先，定位學派將經(jīng)濟學特別是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學理論引入戰(zhàn)略研究領域，提供了一套用來作為戰(zhàn)略研究基本要素的強有力的知識體系。其次，為競爭戰(zhàn)略的制定提供了一些非常實用的分析技巧和工具。比如五種競爭力模型、三種通用戰(zhàn)略、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析技巧，有效地指導了企業(yè)的實際經(jīng)營活動。第三，將提出問題與解決問題并重。該學派提出的分析技巧與框架，不僅有助于一個公司對產(chǎn)業(yè)進行總體分析，預測產(chǎn)業(yè)未來的演變，理解競爭對手以及自身地位，而且有助于根據(jù)具體的企業(yè)情況將這種分析和理解轉(zhuǎn)化為競爭戰(zhàn)略并加以實施，實現(xiàn)了以競爭優(yōu)勢為中心戰(zhàn)略制定和實施的有機統(tǒng)一。

2.定位學派的局限

（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企業(yè)外部環(huán)境分析，而忽視了企業(yè)內(nèi)部資源和能力的分析。這可能在企業(yè)戰(zhàn)略制定上出現(xiàn)內(nèi)部力量與外部機會的不匹配。同時，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，需要及時調(diào)整時，可能找不到出現(xiàn)問題的真正環(huán)節(jié)。第二，五力模型將五個因素割裂開來，單獨分析，而忽視了各因素之間的有機聯(lián)系。這會使企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性、全面性受到損害。第三，忽視了各競爭力之間的動態(tài)關系，現(xiàn)代市場競爭的動態(tài)性主要表現(xiàn)為競爭狀態(tài)的動態(tài)轉(zhuǎn)化和競爭關系的動態(tài)變化。

（2）通用戰(zhàn)略的局限性：首先通用戰(zhàn)略適用范圍狹窄，波特的競爭戰(zhàn)略是在規(guī)模經(jīng)濟時代的背景下提出來的。但在當前不確定性劇增、崇尚個性化、創(chuàng)新和速度制勝的新經(jīng)濟時代背景下，通用戰(zhàn)略很可能會陷入僵化的境地。其次通用戰(zhàn)略限制了企業(yè)的戰(zhàn)略視野，也限制了企業(yè)從更廣泛的外部環(huán)境來看待企業(yè)戰(zhàn)略的可能性。

（3）競爭戰(zhàn)略的局限性：定位學派過分強調(diào)了競爭而忽視了企業(yè)之間的合作戰(zhàn)略，企業(yè)之間不僅僅有競爭的關系，也應該有合作的關系。

縱觀以上戰(zhàn)略管理學派，每一種理論流派都是特定時間和環(huán)境下的產(chǎn)物，對當時的戰(zhàn)略管理理論研究和企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，但隨著時間的流逝和環(huán)境的變化，每種理論流派都會顯示出自身的不足，從而為新的理論流派的誕生提供契機。同時，由于研究的側重點不同，新的理論流派并不是對以前流派的完全替代，后者也不會因為前者的出現(xiàn)而消亡。實際上，每一種流派都在不斷地進行自身的發(fā)展和完善，因此，盡管它們在時間上有著先后之別，但在空間上卻是共存的。

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作者簡介：

康秀梅（1981- ），女，漢族，碩士，寧夏銀川人，內(nèi)蒙古財經(jīng)大學工商管理學院講師，研究方向：服務管理與競爭戰(zhàn)略。