積極有效管理好下屬是提升領導能力的重要法則

李小玲

（湖南省有色地質勘查局二四七隊，湖南 長沙 410129）

領導，顧名思義，指帶領和指導，是組織運行和發展的重要因素，是一種行為過程。領導者則是一種社會角色，即致力于領導過程的人，領導者的主要工作活動是管理下屬，其能力的大小和強弱，主要表現在各項管理工作中。

按照費德勒的領導權變理論，領導者與被領導者及環境因素的關系直接影響領導行為效率，換言之，這種過程直接反映了領導者的領導才能。那么如何有效地管理好下屬，充分調動下屬的積極性和主觀能動性、妥善處理各種矛盾沖突，持續提升領導能力，對成功實現領導目標十分重要。

1 有效調動下屬積極性

一個團隊有沒有戰斗力，一個領導者有沒有組織管理能力，乃至于這個組織能否創造出優異的業績，在很大程度上取決于這個組織內部工作人員的工作情緒和向心力，高明的領導者總是想方設法調動下屬的積極性，特別注重處理人與人的關系，用溫情換取人心，用凝聚人心推動組織各項事業的發展壯大。調動下屬工作積極性的根本目的就是提高他們的生產工作效率，作為一個領導者，必須時時處處禮遇下屬，器重他們的才干，用標準工作量衡量他們所完成的工作，避免強迫過度，當他們超負荷工作時，要適時提出獎勵，讓每一個下屬學會應對各種復雜環境，彼此之間愉快合作，培養他們對掌握新技術新技能的榮譽感，承接新任務時設法增強他們的信心，工作上出現瑕疵后，不是一味地求全責備，而是共同承擔責任。

2 充分發揮下屬能動性

上下級之間，如果情感狀態和諧一致，或者基本適應，彼此之間就能共同發揮更大的效率。相反，如果不適應或存有對抗情緒，則會嚴重影響工作效率，甚至把所有才華與精力都淹沒到無窮無盡的不適應和對立中，造成人為的浪費，形成事實上的怠工。上下級之間情感的不適應，要進行調節和控制。特別是作為領導者的上級，有些自我控制必須努力做好，例如與人為善、不傷害下屬自尊心、不搞兩面三刀、歡迎新事物、善于傾聽、敢于放手和擔當、樂于致謝等。作為領導者，要強化以下幾個方面的歷練。第一，切忌沉迷于權力。領導者的權力，是進行正常管理的重要因素，如果領導者只對權力津津樂道，不去調查研究，不去學習掌握先進的文化知識和科技手段，不去起帶頭作用，就會使下屬在權力震懾的表明服從中滋生不滿情緒，影響積極性和創造性的發揮。第二，充分地信任下屬。要做到用人不疑，使下屬感到你相信他，使他具有一種不做好工作就忐忑不安的心情。如果說種瓜得瓜種豆得豆不光是指植物，那么領導者與下屬的培養也是一樣，高度信任必然會獲得下屬的絕對忠誠和愛戴。第三，對下屬要用其所長。沒有一個領導者愿意筑起一堵墻，在情感上與下屬隔離開來，整天挑剔指責下屬，這樣他必然毫無所獲。一個聰明的領導者，在于能夠使下屬揚長避短，無怨無悔地開展工作。第四，挖掘下屬的潛力。當下屬向領導者說“想不到我真完成了這件任務”的時候，便是領導者繼續發掘下屬潛力的最佳時機。第五，鼓勵下屬創新。要積極引導和鼓勵下屬成為本行業出類拔尖的人才，為他們創造有利條件，當他們取得創新成就時，應該為之感到自豪和驕傲 。第六，激勵下屬超越自己。老是自以為高明，不去協助下屬，不去幫助他們晉升，這對整個事業來講是一種損失。容忍和激勵下屬在各方面超越自己，對領導者而言是一種最難能可貴的品格，而恰恰只有做到這點才能真正體現領導者的人格魅力，實現事業的不斷騰飛。

3 運用好表揚的力量

美國著名成人教育家卡耐基說，“歷史全是由夸贊的人來做的令人心動的注腳”。由此可見表揚的力量之大，它不僅給人送去溫暖和喜悅，更能激發人們內在的潛力。有人曾做過這樣的實驗：把學生分成三組，對于第一組的學生凡事都采取表揚和鼓勵的態度，對于第二組的學生則非常冷漠，不聞不問，放任自流，對于第三組的學生總是批評。一段時間下來，第一組的學生進步最快，第三組的學生有較小的進步，第二組的學生幾乎沒有進步。由此可見，人人都渴望受到重視，得到表揚。然而，人們卻往往吝惜自己的語言，就像著名心理學家杰絲·雷爾評論的那樣：“稱贊對溫暖人類的靈魂一樣，就像陽光一樣，沒有它，我們就無法成長開花。但是我們大多數人，只是敏于躲避別人的冷言冷語，而我們自己卻吝于把贊許的陽光給別人。”對于大多數人而言，總是不習慣當面說人家好話，喜歡以一種非常含蓄的方式表達自己的感情，諸如“嚴是愛松是害”，“打是親罵是愛”，都是要求人們從行為中慢慢體會蘊含的情感。

事實上，和人交往取得成功的第一步，就在于你看別人的方法以及你由此表現出來的態度。人人都渴望得到表揚，無論在事業或生活上，他們都希望通過別人的贊賞來肯定自己，以肯定的方式在日常工作和生活中進行表揚，特別是在一些特定的時間地點將更具感染力，讓被褒揚者終生難忘。那些冷淡的批評和瞧不起人的眼光、言語只會挫傷別人。無論是孩子還是成人、名人抑或乞丐，他們內心都渴望得到別人的承認，被人接受。作為領導者，更應該自覺尋找他人行為中的優點，養成表揚和贊許他人的習慣，使用好表揚這一種社交活動中的“潤滑劑”，針對不同的人物、不同的需要，抓住恰當的時間、地點和氛圍，通過發自內心的具體真誠的言語表達對下屬實施贊許和鞭策。在這個過程中，下屬希望希望得到愛和歸屬的需要得到了滿足，自己的才華和能力得到了認可，從而形成更為持久的激勵效應。

4 注意批評的藝術

古人云：人非圣賢，孰能無過？有過而不接受批評，只能在錯誤的道路上越走越遠，因此，無論何人從事何種工作，在適當的時候接受一定的批評不僅是必然的，也是必要的。

批評是為了提示和警醒對方，而非樹立對立面或引起對方反感。作為領導者，要特別講求批評的藝術，盡量避免和降低批評產生的副作用，以求達到理想中的批評效果。第一，從表揚開始滲透批評。正如理發師總是先給顧客抹上肥皂泡，然后再為他刮胡子一樣，批評只有被對方內心接受，方才有效。下屬明知批評有理，卻時時為了自己的面子而推脫。任何一個下屬都不會只有錯誤而沒有長處、成績，與其直接批評還真不如先表揚后批評。往往這時下屬會覺得領導的批評是善意的，對問題的分析是全面的，而且不會產生委屈的感覺，更不會對領導產生抱怨和抵觸情緒。第二，罵人不揭短打人不打臉。作為領導者，當希望改變自己下屬的時候，切忌刺痛揭短，千萬保全下屬的顏面。“人要臉，樹要皮”，敏感的下屬注重自己的名譽，如果領導者在談話中巧妙含蓄地提醒他們注意和改正錯誤，會取得意想不到的效果。第三，采用非言語式批評。對下屬的有些錯誤，可能很難用言語恰當地描述，此時，最好的辦法就是將犯錯誤者引導到錯誤的對立面，使他們產直觀的認識，這樣反而能起到更深刻、更持久的效果。第四，采用以身作則的批評方式。“你可以贏得一場戰爭，但未必能真正贏得和平”。你傷害過誰也許早已忘了，但那個被你傷害過的人卻永遠也不會把你忘記。一個聰明的領導者在批評別人的時候，首先應該對自己與別人都有一個正確的認識，要想到自己應該承擔的責任，想到自己的不足，同時以理解的態度去看待下屬的過失，設想自己在同等條件下是否也會出現同樣的錯誤，不能以一貫正確的口吻去批評下屬。尊重他人，從自己做起，這樣的領導者在糾正他人錯誤和不足時，得到的一定是肯定和欽佩，在組織中樹立的才是標桿。

5 鼓勵公平競爭

組織的內部存在競爭是必然的，只有競爭，員工才會有危機感，才會有進取意識，才會有壓力；只有競爭，組織才能不斷得到完善和發展，才能富有生機和活力。作為領導者，要懂得在組織內部、在下屬之間提倡有限度地競爭。所謂有限度的競爭，即一切以工作和事業為重，排除私心介入。通過公平客觀的競爭機制考驗人，發現人才，“兼聽則明，偏聽則暗”，領導者要隨時掌控不同的意見，特別是沒有不同聲音的時候切忌草率，充當好客觀公正的評判員。領導對下屬的考核，關鍵要以能力、績效、品德等項目來評定，當下屬之間發生競爭時，是領導考核的最好機會，可以從雙方處理問題的立場、動機和方式方法進行分析比對，了解他們的修養、氣度、眼光和忠誠度等，據此作為領導者物色優秀人才的參考。競爭雙方有時候很可能出于本位主義，以致攻擊對方所屬的部門或所掌控的職權，盡力維護自身的立場，本位主義的產生，一方面有本能因素，另一方面也反映相互之間溝通不夠。所以，領導者在鼓勵公平競爭的同時，必須正確加以引導，切忌偏袒任何一方，要充分處以客觀，才能把事業推向前進。

6 善于處理沖突

人與人之間的沖突是不可避免的，在現實生活中也大量存在。作為領導者，切不可因此就“視而不見”或“聽而不聞”，必須以認真的態度去預防、緩和并解決，引導他們向有利于組織目標的方向發展。

在一個組織中，人們為實現一定的組織目標，自然要產生與這一目標相適應的思想和行為。但千人千面，每個人的思想和行為又不是千篇一律的，各有各的思想方法，各有各的行為方式。在統一的組織目標之下，其思想和行為大致可分為合作和獨斷兩類。

合作是指一方當事人希望滿足另一方當事人的程度，而獨斷則是指一方當事人追求滿足自身需要的程度。根據人類行為的基本范圍，我們可以導出五種特定的

解決沖突的途徑：對抗、和解、回避、合作、妥協。作為領導者，更應掌握用這五種原則處理或交叉處理好組織內部的各種沖突。

對抗意味著獨斷和不合作，是指一方當事人以犧牲對方的利益為代價而追求自身利益，對抗著重突出權力為中心，容易導致關系受損；和解指不獨斷和合作，是對抗的對立面，著重表現為慷慨無私和寬容，容易動搖立場和原則；回避是不獨斷也不合作，表現為既不追求自身目標，也不追隨對方目標；合作是解決問題為中心的方法，它與回避沖突是相對立的，要求當事人在解決分歧時要表現得既協作又果斷，一般能創造性地解決問題；妥協則是合作和獨斷的中間物。目的是找出一種權宜處理、互相都能接受的解決方法。一個領導者總是會選擇他自己喜愛的方法和方式來處理所面臨的沖突，正如每一劑良藥都不可避免的有其他副作用一樣，每一種沖突的處理方法也都有優劣所在。因此，高水平的領導者必須擅長運用各種方法來有效處理組織內部的各種沖突。

[1]達夫·尤里奇.績效導向的領導力[M].北京：中國財經出版社，2008.

[2]庫澤思.領導力[M].北京：北京電子工業出版社，2009.

[3]趙海男.領導中的心理學[M].北京：清華大學出版社，2011.