民營中小企業的激勵機制

邱慶勇

摘要：我國民營中小企業絕大多數存在人才引得來，留不住的問題，這個問題嚴重影響了企業的發展。這是由于企業管理不規范，股東及其關系密切的人權力過大，隨意指揮，薪酬不公，激勵不夠造成的。通過制定一整套合理科學的員工獎罰機制，促進企業的健康可持續成長。

關鍵詞：中小企業薪酬激勵

民營中小企業要發展壯大，歸根結底要依賴人才，現實中企業一般很難使優秀的人才長久地留在企業。原因很多，但我認為最根本的是這些民營企業沒有形成一套完整的、行之有效的、對人才有吸引力的激勵機制。怎樣制定一套這樣的激勵機制呢？

一、建立一個寬松的、有制度可循的工作環境

1.這個工作環境，要求一個企業的所有員工都清楚自己是做什么的、應該怎樣做，做得好壞的后果自己可以預見，由此形成的報酬自己能提前知曉，而不是由老板的一句話來決定。這就要制定各個崗位（包括董事長、總經理）的職責、權限及相應的報酬，即清晰每個人的責權利，其中的最關鍵的是約束在公司任職的股東及其親屬的職責權限。

2.崗位的設置與薪酬。民營企業尤其要注意要以崗設人設薪，而不能因人設崗、因人設薪。說得通俗點就是要用人唯賢，薪酬透明，而不能用人唯親，不能搞裙帶關系，搞暗箱操作。企業要先設崗再找人，找人的過程就是選用人才的過程，這個過程要公開、公平、公正、透明，可以學習國有企業及優秀的大企業的選人機制，進行競爭上崗，讓候選人的才能和學識在競爭的過程中，彰顯于公眾面前，選誰不但人事部門說了算，也可以由職工代表組成委員會參與投票和決定，但就是股東不能參與。真正使競選的過程人們無可置疑，當選的人讓公司員工心服口服。

二、績效的量化和細化

每個人的責權利清晰以后，接下來要制定激勵的量化和細化。對績效考核依據制定的原則是“能量化的要量化、不能量化的要細化”，這樣的依據便于執行。

量化考核的崗位，其特點是與之相關的工作有一個或幾個能明確的量可以參考。譬如銷售員的考核，對每個業務員在每個月要制定一個銷售任務量、回款金額，銷售員期末綜合考核成績在90%以上，可以全額發放本期報酬；在70%-90%扣發本期報酬的10%；在100%以上除全額發放基本報酬以外，同時獎勵1000元—5000元獎金。

類似量化的崗位，還有車間主任的考核，可以按正常情況下的合格產量為基礎，達到這個產量發放車間主任的基本工資，低于該產量按差額比例扣發其基本工資，高于此量全額發放基本工資并獎勵一定金額的獎金。

不能量化但可以細化績效考核的崗位，是以現有的技術條件還不能確定一個科學合理的量，來作為對其工作好壞評價的依據，只能根據其工作特點，找出幾個關鍵的環節，詳細描述要達到的目標。完成這幾個目標就能確保該崗位的正常運轉，從而確保整個企業的良性運轉。

這類崗位的薪酬設立一個工資加獎金的總額，當然這個總額要有一定的挑戰性，一定的吸引力。在此基礎上根據績效考核分數占總分的比例，確定應付薪酬的金額。

例如，財務崗位中的會計主管的績效考核，至少可以分為5個方面：

1.會計核算準確沒有差錯 考核分數30；

2.每月10號前報送內部會計報表考核分數10；

3.能盡職盡責地指導下屬按時完成各項財務工作

考核分數20；

4.能盡職盡責協助上級完成有關的財務工作

考核分數20；

5.對外能及時、準確、清晰的提供有關的財務報表

考核分數20。

根據列出的各項細化目標，按季度、半年、年度進行考核，綜合分數達到95分以上，95-70分，70分以下，三個層次進行支付薪酬。有重大貢獻的，另行獎勵。

類似的崗位還有生產技術、化驗、倉庫保管等管理崗位。

既要有量化，還要有細化的考核是針對關鍵崗位，如董事長、總經理的績效考核。由于他們的工作全面而復雜，單純的量化和細化都不足以全面反映其工作的成效好壞，就需要執行“能量化的要量化、不能量化的要細化”的基本原則。例如總經理的績效考核，對其年度收入增長、利潤、資產保值增值、所有者權益的增長可以制定一個很明確的數字目標；對其人際關系、溝通協調能力的考核則要細化，通過向其下屬、企業員工發放問卷的形式進行，兩類考核分數相加則是綜合的績效考核成績，按董事會按照事先制定的規定進行獎罰。

三、績效考核的執行和深化

為實行激勵機制而形成的規章制度，一旦制定就要嚴格執行，任何人不能例外。為達到此目的，進行績效考核的執行部門，必須在企業最高權力機構的直接領導下，這樣才能保證績效考核結果的公平、公正，真正發揮其激勵作用，讓員工自發、主動、創造性地工作。

有條件的企業也可以對這個激勵機制進行深化，以強化企業的吸引力和凝聚力，提高員工對企業的主人翁意識。例如，企業可以制定一個規定，明確為公司服務多少年以上的員工、關鍵崗位、技術性很強的崗位，以內部集資的方式或者以獎勵的方式占有一定的內部股份，每年進行分紅。

當然由于市場經常變化，企業每年的經濟效益不可避免地也會隨著浮動，相應地全體員工的薪酬也要隨之變化，以強化員工與企業共榮共衰的風險意識和主人意識，以最大限度的激發整個企業的發展潛能。

員工的個人利益在為公司的貢獻中增長，公司因員工財富的增長而最大化的擴張，從而實現員工與企業的共同成長。這樣的企業才能發展的迅速而扎實，長久而繁盛。

參考文獻：

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