企業集團內部績效評價研究

臧超

摘要：隨著經濟的發展，企業的規模越來越大，并逐漸形成集團形式，與此同時，集團內部的管理問題也隨之而來。為適應企業集團發展的需要，越來越多的人開始關注到績效評價并將其引用到企業集團內部的管理上來。文章基于這一現象，首先分析了企業集團績效的特點，同時提出了當前企業集團內部績效評價出現的各種問題，最后就這一問題給出了一系列的意見和建議。

關鍵詞：企業集團；績效評價

一、引言

隨著全球經濟一體化的出現，越來越多的企業意識到規模化發展的好處，開始走上擴張的道路，并逐漸形成了企業集團。這里的企業集團是指由結構化的多個企業構成的單個企業群體，它是介于市場與單個企業之間的一種獨特的組織形態，包括按照總部經營方針和統一管理的進行重大業務活動的經濟實體，和雖無產權控制與被控制關系，但在經濟上有一定聯系的企業群體。企業集團通常以經濟技術或經營聯系為基礎，實行資產聯合進行跨部門、跨地區、甚至跨國度、多元化經營。它既利用市場機制又依靠管理手段來協調交易，減少了交易費用，也兼備了市場效率，從而使自身達到了其他單個企業所不能具備的規模效應、協同效應和整體效應。因而從長遠來看，企業集團將會是市場經濟所不能或缺的一種重要組織形式。

為充分發揮企業集團這一組織形式的積極效應，推動集團化經濟的健康發展，就只能對其加強經營管理。根據目標管理原則，績效評價是推動企業集團戰略化管理、提高其經營管理水平、增強市場競爭力的重要手段之一。因此，我們有必要從績效評價的角度出發，深入探討企業集團的內部管理問題。

二、企業集團內部績效評價的特點

目前大多數企業集團都采用了績效評價作為內部經營管理的重要手段，隨著績效評價的廣泛應用，企業集團內部績效評價逐漸顯現出自己的特點。

第一，從績效評價的目標來講，大部分企業集團進行績效評價的目的多是對經營者進行業績考核，在完成績效評價之后會將結果應用于集團內部的經營管理，卻很少考慮到集團整體的戰略目標實施情況，更沒有將績效評價定位于企業集團戰略管理。究其原因，一方面，企業集團績效評價受國資委對經營者業績考核的影響較大，另一方面，企業集團對于績效評價的戰略管理目標認識略顯不足。

第二，從績效評價具體的應用來看，首先，評價方法主要借鑒了財政部和國資委的評價模式，但對于已經成熟的企業內部績效模式，如企業增加值、目標管理評價、平衡計分卡等借鑒較少，政策性目的較大；其次，評價指標多采用財務指標和結果類指標等定量指標，對非財務指標、關鍵成功因素等定性類指標的應用較少，企業集團明顯更關注企業的短期經營成果而非長期的可持續發展潛力；再次，評價標準多使用財政部門公布的行業標準，沒有考慮到行業的實際發展水平和企業自身的實際情況，未經過專家建議完善，造成被動評價；最后，評價的結果主要應用于考核經營者的經營管理水平，沒有考慮到企業的戰略管理，意義不大。

第三，從績效評價的總體情況來看，大多數企業集團采用了績效評價這一工具對下屬企業進行績效評價，并將評價結果應用于集團內部的經營管理當中，這說明績效評價已成為企業集團對內部企業進行資本控制和管理控制的重要手段之一，在集團的內部管理中開始發揮越來越重要的作用。此外，這些企業集團在應用績效評價工具時，大都借鑒的是財政部、國資委等頒布的有關績效評價的文件，在評價時沒有將企業集團內部績效評價和國資委作為出資人代表對監管企業評價兩者區別開來，明顯受國資委經營者業績考核的影響較大，政策性更強。

三、企業集團內部績效評價的具體問題

（一）過分注重對經營成果的衡量，缺乏對業績動因的考慮

企業集團在進行績效評價時多采用財務指標和結果性指標，這些指標都屬于定量指標，易于核算，且能夠反映企業的經營成果，所以不可或缺。但是，這些定量指標說明的是企業集團過去業績的好壞，卻無法顯示促進企業未來發展的因素——不能反映產生財務指標的各種動因，因而無助于企業對經營業績動因的控制、管理，也難以促進企業進一步挖掘自身的可持續發展潛力，無益于企業的戰略化發展。

（二）績效指標體系單薄，評價方法不科學

目前企業集團進行績效評價多采用的是財務指標，但財務指標的最大特點是具有短期效應，僅能夠反映集團內部的銷售收入、利潤等短期經營成果。選取這些指標進行績效評價往往會使集團內部企業忽視或損害自身的可持續發展潛力，追求短期利潤，不利于集團的戰略化管理。

目前的績效評價多以會計報表為基礎，進行年度績效考核，因而績效評價工作最早要等到四月份集團的內部財務決算工作結束后才能進行。但是按照慣例，集團對子公司的經責考評一般在年初的一、二月份結束，所以績效評價很難應用到經責考評中，具有延遲性，不能為決策者提供有用的信息，于內部管理的用處不大。

（三）績效結果片面，反映信息失真

集團內部進行績效評價時引用的財務指標多以資產負債表和利潤表為基礎進行計算，很少使用現金流量表數據。但是以權責發生制為基礎的資產負債表、利潤表等并不能全面反映企業的經濟事實，比如一個在損益表上看來經營很好，效率很高的企業，在資產負債表上卻可能沒有相應的變現資金而陷入財務困境。

財務信息是企業經營者做出決策的主要依據，但不是全部，企業集團的信息過于復雜，并不能全部在財務信息上體現出來。但集團績效評價的指標多是財務指標，因而績效評價也不可能全面反映企業集團的經營管理狀況，容易造成管理層的片面化管理。

四、改進企業集團內部績效評價體系的現實意義

作為集團內部管理和控制的有效工具，績效評價在集團中的應用越來越受到廣泛關注。國務院國資委國務院國資委曾先后于2003年11月25日和2006年4月7日出臺《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》和《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》兩個績效評價相關文件，就足以說明績效評價在企業集團內部應用的重要性。

然而伴隨著企業集團的高速發展，越來越的經理層開始認識到，現有的以財務指標為主的績效指標體系逐漸制約了集團戰略化發展的腳步，阻礙了集團的可持續發展——以權責發生制為基礎的績效指標雖然能較好地總結集團內部過去的經營成果，但不能有效的反映集團的可持續發展潛力，促進企業的戰略化管理。因而改進現有的績效評價機制已成為集團發展的現實需要。

對于企業集團而言，只有加強對子公司等下屬企業的管理與控制，才能充分發揮自身的規模效應和協同效應，實現集團經濟價值的最大化。改進現有的績效評價機制，一方面能夠推進集團的目標管理，加強企業集團對下屬子公司的管理和控制，實現國有資本的保值增值，另一方面有利于集團形成合理的對下屬企業的約束和激勵機制，實現企業集團的戰略化管理，推動集團經濟的健康發展。

五、企業集團內部績效評價體系的改進

（一）企業集團績效評價改進的基本原則

不同于普通企業的績效考核，企業集團有其特殊性，因而績效評價亦有特殊之處，我們在構建企業集團績效評價時，應明確其基本原則：

1.戰略目標一致原則。由于績效評價管理是企業集團戰略管理的一部分，所以集團內部績效評價的目標應與集團的戰略發展目標保持一致。

2.系統原則。企業集團是由多個企業構成的整體，具有系統性，其管理追求的是整體的最優化。因而我們在設計績效指標時要遵循系統原則，要從整體效果最優化的角度設計績效指標。

3.權變原則。從現實來看，沒有完全相同的企業集團，每個集團遇到的管理問題相同，需要的績效評價模式也不盡相同。集團在選用績效評價模式時必須充分考慮企業的內、外部環境和戰略目標，即使找到了合適的績效模式，在具體應用時也應隨著環境的變化不斷調整。

4.積極反饋原則。良好戰略管理的一個基本前提是企業能夠對已經發生的或將要發生的重要事件做出規劃。績效評價的目的是為戰略管理提供依據，因而在設計績效評價模式時必須考慮到模式對集團管理的反饋作用。

（二）企業集團績效評價體系的改進思路

結合企業集團的目標，本文認為企業集團績效評價體系的構建應遵循以下思路進行：

1.績效評價模式應與國家標準相銜接并體現特色。在我國政府作為企業集團的出資人之一，提出全國性的績效評價標準對集團企業進行監督評價是應有之意。集團在構建績效評價時必須考慮到國家標準。但全國性的績效標準是建立在政府這一出資人角度的，具有通用型，難以全面反映企業集團的經營狀況，因而集團還需要根據自身的具體狀況遵循權變原則來設計績效指標。

2.確定合理的評價指標和方法。目前的績效評價多是采用財務指標和結果性指標，以資產負債表、利潤表為數據來源，具有片面性。集團在設計績效指標時還需要考慮非財務指標、過程性指標等定性因素，運用現金流量分析補充現有績效評價體系的不足。

3.應注重從核心競爭力角度對集團下屬企業進行評價。核心競爭力是指企業或組織所具有的、其競爭對手不易模仿或超越的、企業持續不斷的競爭優勢。在當今復雜多變的經營環境下，只有把握核心競爭力，才能在商海中保持戰略優勢。因此，集團業績評價除了要關注財務因素外，還要充分考慮影響企業核心競爭力的指標，如技術創新、產品創新等因素的影響。

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（作者單位：云南省食品藥品檢驗所）