外資并購中國快消品企業的競爭優勢

張小玲 郗永勤

2006年，百威英博以58.86億人民幣的高價并購福建雪津，取得其100%的控股權，成就了我國啤酒行業迄今最大的并購案，這也是外資在中國啤酒市場的最大一筆交易。時至2012年，整整6年過去了，據中國釀酒工業協會啤酒分會的官方數據表明：2009年英博雪津的銷售收入已高達281203萬元，排名全國前8；2010年其產量達到124萬噸，稅前利潤達到7個億，成為百威英博在中國最營利的一個釀酒企業。為何雪津能一枝獨秀？筆者認為探析其成功之道，有助于企業并購的整合創利，為我國海外并購提供積極的參考，具有重要的研究價值。

一、并購的現狀及原因

1.現狀。英博雪津啤酒有限責任公司（前身為莆田啤酒廠）始建于1986年，1987年7月建成投產，1996年5月更名為福建雪津啤酒集團公司，2002年2月改制成有限責任公司，2006年5月實現了與全球最大啤酒商百威英博集團的強強聯合。目前，莆田生產基地占地550余畝，建筑面積14萬平方米，員工人數1900多人。2010年，公司啤酒產銷量達124萬噸/年，居全國行業前8名，其中單廠實際產銷量達90萬噸/年，居全國行業前3名。并購后的英博雪津通過有效的資源配置和資產重組，依靠百威英博強勁的經濟實力和世界一流的管理經驗，不僅實現了產銷量上的跨越式增長，更實現了由區域品牌發展為全國性品牌的戰略性目標。

2.并購的原因。關于目標企業為何選擇并購的原因沒有具體研究，常識認為是由于經營不善、虧損等原因所致。顯然這樣的觀點是解釋不了2006年的“雪津傳奇”。經過2002年成功的私有化改制后，福建雪津的產銷量以每年超過10萬噸的速度增長，人均創稅利和噸酒稅收均名列全國先進行列。在此期間，雪津不斷進行規模和品牌的擴張，于2002年兼并了福建三明日月星啤酒有限公司。2005年雪津投資建成年產15萬噸的雪津啤酒（南昌）有限公司，邁出了挺進全國戰略性市場的實質性一步，此年雪津產銷量再攀歷史新高峰，達到83萬噸，昂首闊步邁進全國啤酒五強，實現了從產品經營到品牌經營再到資本經營的跳躍式發展，產銷占整個福建總量的40%。公司內部擁有一支高效精干的管理團隊，市場中也培養了一支忠誠的經銷商隊伍，如此內外環境一片大好的形勢下福建雪津為何選擇被并購呢？縱覽福建雪津的有關資料報道及相關的并購動因研究，筆者認為有內外兩方面的原因最終促成了這一并購行為。2002年起國內三大啤酒廠商（青島、燕京、華潤）首先開始了大規模的并購行動，突破區域限制擴大版圖，打破了中國啤酒業原來并不十分劇烈且相當分散的劃區域競爭格局，從原料價格、產品譜系和研發技術能力等方面對像雪津這樣的區域性品牌造成極大的競爭壓力。這是導致雪津考慮走被收購之路的外部原因。從企業內部來講，這更是一次戰略性選擇。與其他食品不同，啤酒的地域性很強，除了傳統的三大知名品牌外，大多數品牌以割據方式占領著各個區域市場，地理因素在啤酒業的競爭中具有很大的影響作用。雪津也不例外，其優勢市場主要是福建和江西，單憑其一己之力想實現成為“中國啤酒業最具競爭力的企業”愿景，實現從區域性品牌到全國性品牌，顯然難度極大。但通過并購，借助世界知名品牌在企業品牌、管理經驗、生產技術及資金等方面的優勢，是能夠在短時間實現企業跨越式發展的。所以說這更是一次以創造企業價值為目的的戰略并購。

二、并購整合后的競爭優勢

1.創全國性品牌。為了放大和協同雪津啤酒效應，將雪津啤酒打造成為全國性品牌，在百威英博啤酒集團高度專業的強力支持下，雪津啤酒主要生產基地已成為百威英博集團華中區總部，繼主導福建、江西市場后，不斷擴大全國區域市場。2006年和2007年，先后打入湖南和江蘇市場。又于2007年5月，投巨資兼并了福建金匙啤酒有限公司。2008年“雪津”簽約李小鵬、肖欽、林丹為奧運明星代言人，高舉“奧運營銷”大旗，擴大了品牌影響力。2010年5月，雪津啤酒正式登陸臺灣，并推出專為閩臺兩地消費者打造的新產品11度麥之初。目前，雪津啤酒在全國轄莆田總廠、莆田二廠、三明、南昌等4個生產基地，一直保持著國家大型一檔啤酒生產企業和福建省啤酒行業龍頭企業的位置。

2.培育具有全球視野的文化理念。優秀的企業文化有利于對外形成良好的企業形象定位，產生品牌效應，不斷拓展市場空間，增加產品知名度和附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到教化、維系和激勵的作用，協調且控制員工的心理和行為，從根本上保持企業的一致性，幫助企業度過難關，戰勝對手而永葆活力。英博雪津非常重視對企業文化的整合，其成功整合體現了百威英博的深厚經驗，實現了東西方先進文化的水乳交融。并購初期，英博雪津成立了企業文化整合委員會，擬定了科學、生動、有效的英博雪津企業文化宣傳推廣方案。

3.引進世界先進的管理經驗。（1）企業的ERP。2006年英博雪津實現了國際先進的ERP（企業資源計劃體系）上線應用，搭架了數據化的管理大平臺，使企業采購、物管、財務、生產、銷售等環節進入信息化管理的新天地；2007年，融合百威英博集團先進管理技術的ERP優化升級系統在雪津啤酒各工廠全面推行，標志著企業的ERP邁入了一個嶄新的階段。百威英博集團派出頂尖專家多番到雪津啤酒生產現場實地考察，雪津啤酒的專業人員則到比利時總部和歐美分部接受技術培訓，英博雪津技術中心已被打造成百威英博亞太區的研發中心。

（2）工廠的VPO。2008年7月，英博集團收購安海斯布希之后，為了有效整合其分布在不同區域的不同啤酒品牌，在供應鏈上從計劃到生產再到物流，要求其在國內的企業都要上馬VPO（工廠最優化管理），并給出時間表，要求國內的公司都要盡快通過VPO驗收。VPO是集中了世界所有工廠優勢而整合形成的一整套管理理念，其運行的指導思想是企業自身優勢方面保持不變，而對其薄弱環節則采用世界先進的管理理念進行優化。2009年10月，經過一年左右的調整和培訓，英博雪津通過了VPO驗收。自實行VPO體系以來，英博雪津的倉儲成本下降了70%以上，物流效率提升近10倍。不僅大大節約了生產成本，優化了其供應鏈，同時也大幅度提升了生產效率。

（3）成立BSC。BSC是百威英博集團能夠實現對全球范圍內所有工廠和銷售進行標準化、統一化且可視化管理的特色之一。2006年12月英博雪津正式掛牌成立時，面對如下情況：①莆田、三明、南昌三個工廠制度不一；②三個工廠部門繁多、機構重疊現象嚴重，人力資源沒有得到充分利用；③由于各個工廠的實際情況各不相同，作業標準也存在較大差異，往往總部需要的數據準確性不高，缺乏可比性；④總部的業務流程和管理制度沒有辦法得到有效貫徹。為了解決上述問題，2009年7月，在百威英博（中國）的統一部署下，英博雪津引進百威集團在其他國家的管理經驗，從各工廠抽調財務管理人員及招聘應屆財務專業大學生，在廈門全資注冊一個獨立子公司即百威英博中國共享服務中心（BSC），對經營活動中的各個環節進行分析，將可進行標準化作業的工作剝離，交由BSC統一處理。為了確保工作能夠順利開展，BSC單獨劃出英博雪津，直接向百威英博上海總部負責，其職員也直接與百威英博總部簽訂勞動合同，以確保工作職權的獨立。

（4）集體采購優勢。雪津與百威英博的強強聯合，提升了英博雪津的市場影響力，提升了其與原輔料、包裝物料供應商談判時的地位，獲得穩定、優質、低價的外購投入，從而創造出了經營成本優勢。通過依托百威英博在中國的其他工廠的集體采購，拓寬了采購渠道，獲得供應優先權。這一點對旺季啤酒瓶短缺極為重要。另外，英博雪津還通過外部后勤、市場營銷和服務環節的重構，以集中、快捷、完善的訂單處理和貨物供應渠道以及費用分攤的統一集中廣告宣傳和銷售隊伍，改善與買方的關系，使企業在侃價中掌握主動。

（5）聯網優勢。百威英博全球經營的理念，為英博雪津取得人才聯網和產品聯網優勢提供了得天獨厚的條件。并購前的雪津公司，人才流動僅限于企業內部的各部門之間；職位空缺時的填補途徑，一是內部提升，二是對外招聘。這種人力資源的管理模式不僅成本大、周期長，而且要找到適合崗位職責的有經驗的專門人才的難度也很大。并購后，一旦出現職位空缺，英博雪津可通過百威英博總部在全球范圍的工廠中發布招聘需求，能在最短的時間內尋找到最適合的人選。

4.導入具有國際水平的生產技術。并購后，由于部門功能技能、一般管理技能的轉移和先進生產工藝在百威英博集團各工廠間的暢通傳播，英博雪津擁有更多的經營資源可以利用。通過長期學習，優勢互補，改進自身的劣勢環節，成就了英博雪津的國際超凡品質。經國際專家評估認定，雪津啤酒的生產技術已達到國際先進水平。英博雪津已全面承擔百威英博集團國際性啤酒品牌的亞太區生產任務，并被授權生產世界名牌“貝克”、“百威”啤酒，優秀產品已通過新加坡出口到17個國家和地區。這標志著英博雪津已具備生產世界名牌啤酒的能力，并邁出了品質國際化發展的雄健步伐。

從英博雪津案例中我們發現，并購后英博雪津在保留自身優勢的同時，依靠百威英博集團在企業品牌、文化理念、管理經驗、經營成本和生產技術等方面的優勢，通過一系列的市場活動和內部整合行動，包括拓展新市場、高舉奧運營銷、吸納百威英博的全球文化理念、上線ERP、進行VPO、成立BSC、實現人才和產品聯網、進行集體采購及導入新技術等，不僅獲得了成本優勢和經營歧異優勢，同時也獲得了品牌優勢、管理優勢、技術優勢和經營優勢等。艾云關于企業并購、價值鏈重構與持久競爭優勢創造的理論與英博雪津案例是吻合的。

（作者單位：福州大學公共管理學院）