企業戰略評價方法綜述

何宏波

圍繞著以戰略為導向的業績評價和業績管理，國內外從上世紀九十年代初就展開了討論，相關的操作方法已經廣泛運用于實踐，其中討論的焦點集中在業績評價模式的理論導向、框架的構建等方面，形成了幾種具有代表性的觀點和重要結論。

一、以非財務指標補充財務指標的觀點

持這種觀點的人認為，業績評價應在現有財務業績評價的基礎上增加非財務業績指標，來作為對財務業績指標的補充。他們強調業績評價中對企業競爭力的關注，但沒有提出具體的評價模式。這種觀點的代表人物有Drucker和Hall。Peter Drucker（1995）的研究說明了企業組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時強調每一個企業組織都需要一個核心能力：改革。他認為評價一個企業改革的出發點不能僅從其自身業績出發，而應仔細評估其所處行業在一定時期內的改革。他強調業績評價系統必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面。Robert Hall（1998）“四尺度論”認為評價企業的業績需要以四個尺度為標準，即質量、作業時間、資源利用和人力資源開發。他將這四項非財務指標導入企業的業績評價系統，并認為組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險，特別是對作業時間的重視對增強企業競爭力十分重要。

二、以利潤計劃為起點的觀點

持這種觀點的代表人物是Robert Simons他認為，“利潤計劃是管理者用來對他們的業務和運營計劃定價、在各種不同的行動之間取得平衡、建立績效和責任目標、評估業務表現是否達到各方面要求時所運用的主要工具”。Robert Simons提出了利潤輪盤模型（Profit Wheel Model）理論，其中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現金輪盤和投資報酬率輪盤（ROE輪盤），運用利潤輪盤模型可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確估計。Robert Simons的利潤輪盤模型理論框架強調管理層對公司戰略的真實含義做出清晰的解釋，在組織內部進行戰略溝通，在戰略實施過程中對其效果進行評價，并且認為利潤計劃是“推動企業提高績效的重要基礎。”

三、以最佳實踐者為標桿的觀點

將最佳實踐者（best practicer）的業績作為考核自己業績的標準，可以發現企業同行業內最佳實踐者業績之間的差距，從而為改進業績指明方向，這種方法被稱為標桿法（benchmarking）。標桿法最早被認為應用于美國的通用電器公司（GE），90年代之后成為一種重要的管理工具。但有學者認為，過程、最佳實踐和業績具有特定的組織依賴性，具體業績不能脫離具體的環境，最佳實踐者的最佳實踐不一定能夠適應于本組織。

四、以戰略過程為中心的觀點

持這種觀點的人認為，業績評價的目的是為了輔助戰略的成功實施，業績評價的目標應與戰略目標一致，業績評價的框架模式、指標的設置都應該體現企業的戰略。

在以戰略為中心的評價模式中，最具代表性和影響力的是Kaplan和Norton的平衡記分卡（The Balanced Scorecard）（1992年、1996年），平衡記分卡從四個角度（財務、內部業務、顧客、學習與創新）來綜合評價企業的業績，并且通過建立因果關系將最后的財務目標與其驅動因素聯系起來，指出了戰略目標與實現目標的途徑之間的關系。平衡記分卡的理論出發點重在追求戰略實施過程中矛盾的平衡，包括了戰略目標與其驅動因素之間的平衡，近期目標與戰略遠景之間的平衡、內部經營與外部需求之間的平衡，旨在全過程地進行戰略溝通、全方位地促進企業戰略的實施。

針對平衡記分卡在使用過程中反饋時間過長的缺陷，有學者在其基本原理的基礎上做了進一步的研究，其中有Anne J.Jensen與Andrew P.Sage（2000年）提出的動態平衡記分卡（DBSC）。動態平衡記分卡主要是應用系統動態學原理，以平衡記分卡的四個維度為研究基礎，依據個案公司的特性與歷史資料進行基本仿真，將模型做效度測試和最適化仿真，然后在不同策略中選取最優的策略。動態平衡記分卡主要是針對靜態記分卡策略和績效之間的反饋時間過長提出的，目的是要達到策略與中短期的績效相聯系，動態地產生一個最佳的業績指標評價系統。

針對平衡記分卡中四個因素的因果關系不明確，并且對主要的資金管理者和供應商的貢獻闡述不明確的問題，Sheffield大學的Kanji教授在2001年提出了KBS（Kanjis Business Scorecar）的概念，KBS結合了TQM（Total Quality Management）和KBEM（KanjiS Business Excellence Model）的基本原理和分析方法，試圖取得這樣一個不斷發展進步的循環：資金持有者的滿意度提高促使收入的增長和投資者的高回報；收入的增長加大了內部經營和學習發展的資金投入；內部經營和學習的改善有助于提高資金持有者的滿意度并給企業創造更大的財富。

在以戰略為中心的觀點中，另一重要的業績評價模式是Lynch等人于1990年提出的業績金字塔模式（performance pyramid），業績金字塔模式分為四個層次。最高層是公司戰略；第二層將戰略目標傳遞給業務單位，分解成市場目標和財務目標；第三層再把上一層的目標分解到業務經營系統，由顧客滿意度、靈活性和生產效率來表達；第四層將目標分解到作業中心，它們由質量、交貨、周轉期和成本構成，質量和交貨影響顧客滿意度，交貨和周轉期影響靈活性，周轉期和成本影響生產效率。業績金字塔模式的特征在于它明確了戰略目標應該是整個業績評價體系的起點，對業績的評價和控制最終是為了實現戰略目標，它以金字塔的形式將戰略目標逐級層層分解，使業績目標信息滲透到各組織層面，清晰地表達出戰略目標與實現目標的途徑之間的關系。目標自上而下分解，信息則自下而上反饋回去，使戰略目標的制定、實施、控制和反饋形成一個動態的循環過程。

五、超越平衡計分卡的觀點

針對平衡記分卡把股東的利益作為組織的戰略起點，不少學者對此提出質疑，認為這種評價模式忽略了其他利益相關者的利益。Anthony Atkinson（1998）提出了利益相關者的戰略業績評價體系。他認為組織由許多利益相關者構成，包括股東、供應商、顧客、雇員、社區、政府等，組織的利益相關者有兩個基本特性：他們影響組織目標的實現，在幫助組織實現目標的同時他們要求得到相應的回報。以這一觀點構建的業績評價體系中最有代表性的績效棱柱理論（Performance Ptism）。“現在以及將來，對組織來講，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，并且努力滿足他們的需求”。績效棱柱模式是Andy Needly，Chris Adams以及Mike Kennerley于2002年提出的一種戰略績效管理模式，這一框架由五個部分構成，即利益相關者貢獻度、利益相關者滿意度、戰略、過程和能力。績效棱柱設計的起點和宗旨是利益相關者的滿意度，并由此出發來形成企業的戰略、確定企業的內部過程、發展企業的能力并評價利益相關者的貢獻程度，從而使這五個部分在邏輯上形成一條因果環。績效棱柱模式最大的特點是將所有關鍵的利益相關者都加以考慮并作為業績評價的立足點，從而降低了企業的經營風險并為企業未來的發展創造一個良好的內外部環境。

前述幾種戰略業績評價觀點有一個共同的特點，評價體系都是建立在一種因果關聯的邏輯基礎上，而因果關系的可靠性一直受到質疑，并且因果關系中存在的“時間延滯”會影響評價的準確性（Nerreklit，2000），因此出現了一種舍棄因果關系而建立在實證研究基礎上的業績評價框架。Alan C.Maltz等人（2003）提出了一種基于實證結果來構建業績評價框架的方法：通過實證研究來搭建一個用于指導企業根據其自身特點來選擇業績評價指標的框架，他們稱其為動態多維業績框架（dynamic multi-dimensional performance framework，DMP）。為了搭建這一框架，Maltz對有關業績評價的實證文獻進行了檢索和梳理。總結形成了刻畫企業成功的五個維度，即財務、市場、過程、人員的發展與未來的準備以及其他相關的具體指標；然后通過實證研究從企業成功的五個維度中篩選出適用于所有企業的12個基本指標以及適用于特定企業的一些專門指標（權變因素主要包括企業規模、技術、行業、產品生命周期等），并在此基礎上構建了動態多維業績框架。動態多維業績框架最突出的特點是充分體現了權變的思想，能適應企業的具體情況。另外，動態多維業績框架本身就是一個經過實證支持的業績評價框架，在實踐運用中具有很強的可靠性，是一種典型的結果驅動型業績評價框架。

（作者單位：西安電子科技大學）