DHL 不以利潤換市場

孫瑜

全球三大快遞巨頭不約而同征戰上海，讓中國快遞江湖再次硝煙彌漫。

7月12日，DHL投資1.75億美元在上海浦東國際機場建設的北亞樞紐正式啟用，這是DHL在亞洲最大快遞轉運中心。當天，上海機場總裁李潤德向與會媒體透露，聯邦快遞也即將在浦東機場投資興建一個不低于UPS的“洲際級”貨運樞紐設施。而幾年前，UPS已經在浦東機場建成國際轉運中心。

全球經濟形勢低迷，沒有妨礙洋快遞加碼中國市場，逆勢發力的緣由首先是受壓于業務量增長。

“香港樞紐已經完全超負荷了”，DHL快遞亞太地區首席執行官許克威（Jerry Hsu）對《英才》記者直言，表面上看，上海的北亞區樞紐投資1.75億美元，其實，不能光蓋房子不提供飛機支持，DHL在航空上還投資了1.3億美元。

近幾年，DHL三分之一的投資集中于亞太地區，累積投資已達25億美元。與之呼應的是業績增長，在2011年，DHL中國市場運營收入已達到42億歐元，超過亞洲運營收入的一半；同時，DHL在亞太區收入已占全球總收入近20%。

DHL的兩大宿敵聯邦快遞和UPS，在亞太市場份額分別為21%和10%，中國郵政占12%，DHL則以36%占據較大優勢。

今年，在上海督戰之際，德國郵政敦豪集團的董事會成員一行7人特意來華考察3周，并宣布未來在中國還將投資4億歐元，這家保守的德國老牌企業顯得有點激進。

不過，DHL董事會主席兼首席執行官安澎（FrankAppel）稱：“未來幾年全球GDP仍會有3%-5%增長，中國GDP增速會高于這個水平。”盡管三巨頭重金角逐同一陣地，但DHL試圖讓上海樞紐的運作方式與模式更加國際化。貨物中轉DHL上海樞紐之后的最大不同在于，轉發地不局限于中國市場，也可以是亞洲、美洲、歐洲甚至中東。

與不少本土快遞的資金鏈斷裂窘境相比，DHL立足中國輻射全球的長線布局不免引來艷羨。但作為一家在中國擁有幾十年歷史的企業，DHL如今只聚焦到國際快遞業務，也是走過一番曲折路。

不趟渾水

同為巨頭，選擇卻不盡相同。2012年，聯邦快遞與UPS還在積極向國家郵政總局申請國內快遞業務牌照，2011年，DHL卻宣布退出國內快遞業務。

事實上，盡管DHL、聯邦快遞、UPS（收購TNT）在國際快遞市場形成三足鼎立之勢，但是，受制于中國政策限制，三大巨頭入華必須與中外運成立合資公司展開業務，早期的幾番磨合之后，只有DHL與中外運的聯姻已維持了26年。

憑借合資公司“中外運敦豪”的牌照，DHL在華一度順風順水。2006年，DHL對外高調宣布中國已成為全球網絡中增長最快的市場，并投資約2400萬美元興建中外運敦豪大廈。2009年，更是借助中外運敦豪啟動大手筆收購，將全宜一快遞、中外運速遞、金果三家公司100%的股權收入麾下。然而，不到兩年時間，三家公司即出現資不抵債，去年，DHL試水中國快遞業被正式宣告遭遇滑鐵盧。

于是，這家在2004年即拿到中國國內快遞牌照的洋巨頭，在2011年做了一個“艱難”決定：轉讓3家公司股權，重新回歸到國際業務。

“國內快遞也還需要一段時間整合，仍舊存在小規模經營者在制造價格混戰和服務質量差異的情況”，對于何時殺回國內快遞業，許克威對《英才》記者坦言：“我們不認為時間成熟了”。

對于正在積極申請國內牌照的對手，安澎直言，因為《郵政法》的限制，外資快遞企業不能進入全部的國內快遞市場，所以，其他對手也不會拿到全部業務的許可，這可能與DHL之前的境況沒有根本不同。

2009年出臺的新《郵政法》規定，外商不得投資經營信件的國內快遞業務，但信件等文件遞送的業務量在國內快遞中卻占據很大比例，而且也被認為是利潤最高的業務。2010年，合資企業被納入新《郵政法》規定的“外資企業”范圍，使得DHL及其子公司不能經營信件業務，因此導致其旗下的全宜快遞損失了35%的業務。

《英才》記者調查發現，在國家郵政局發布一則官方公示中，聯邦快遞以及UPS在華的經營范圍赫然寫著：國內快遞（信件除外）。

與對手不同的是，DHL似乎并不打算以利潤換市場。面對3萬多家國內小規模快遞經營者的低價廝殺、非標準化員工和基礎設施，許克威稱，“還是不要淌渾水比較好”。

其實，DHL原始優勢正是國際快遞，再次聚焦也并不止于中國市場，對于競爭過于分散或激烈的市場，DHL在利潤與市場的權衡中，每一次都選擇了前者，比如在美國和法國。

謀求聯合

盡管收縮與聚焦，不失為一種明智之舉，但以中國樞紐站激活國際物流的戰略落地也并不輕松。

國內高速膨脹的快遞行業，已衍生出魚龍混雜的生態鏈，恰巧從側面印證出快遞服務的特殊性和難度。

在DHL中止國內快遞時，京東商城CEO劉強東曾在微博上吐槽：不要以為少了一個競爭對手是好事，優秀的快遞公司退出中國市場只能證明我們的市場環境在變化，并不是因為我們自己的快遞公司做的多么好。

2012年6月，京東商城的國內快遞牌照獲批，這讓劉強東頗為興奮。然而，早期創業時他也曾對《英才》記者坦言，中國電子商務企業做物流實在是無奈之舉。在京東商城之后，凡客旗下如風達快遞、唯品會、一號店等仍在排隊申請牌照中。相比之下，在德國，更多電子商務企業會選擇將物流外包而不是自建。

在許克威看來，快遞業做的不是產品，而是服務，國際快遞巨頭若想贏在全球市場，成功的難處與關鍵都在于，是否擁有可復制的服務標準，以及標準化的人才培養機制，在中國市場也是如此。

2011年，DHL嘗試了歷史上最大規模的員工培訓，全球12萬名員工參與其中，中國員工全部被納入計劃。與此同時，一項中國快遞團隊摸索出來的銷售管理系統，也正從中國往亞洲其他市場復制。

不過，除了標準化，DHL也將靈活性視作是贏在中國的利器。事實上，作為在跨國公司為數不多的中國籍、亞太區高管，如果總部對許克威不能足夠放權，也勢必難以實現在中國市場的有的放矢。

四年前，基于對長江三角洲一帶的發展預測，DHL中國高管向總部提出新建上海樞紐以緩解香港業務的建議，很快得到董事會積極配合。

與此同時，由于航權的問題，國際快遞巨頭并不能在其他國家擁有自己的航空公司，但是，鑒于國際航空速遞業務的需求，DHL也必須在中歐航線、中美航線上尋求合資伙伴。相對的，如東航等本土航空公司也正試圖從航空貨運市場分一杯羹，DHL也必須靈活應對與中國航空巨頭的微妙關系。

最優的方式是合資并互補，許克威稱，DHL也正在中國市場謀求與大型央企的合作。