中小學教育管理者在實際決策中應注意的問題

王雪峰

在中小學校長培訓活動中認真聽了路杰博士的關于“創新思維與領導決策”的講座，深有感觸。這不由得讓我想起了“現代管理學之父”彼得·德魯克給管理下的定義：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知而在于‘行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”現在，我們倡導“以人為本，科學高效的學校管理”，特別是隨著新課改的不斷深入，粗獷型、經驗型的常規管理已不能適應當今教育形勢的發展。精細化、制度化、人文化的管理模式的優越性逐漸凸顯出來，學校管理者英明的決策是一所學校提升自己管理決策水平和效率的法寶。

然而今天，當我們從教育管理的“知識”中走出，用實踐來檢驗學校管理實效的時候，依然會感受到前行路上腳下的羈絆：過多的制度剛性管理使校園到處充滿“壓抑”；教師、學生在這樣的學校管理環境中得不到真正創造性的發展；過多的激勵性管理，使得學校也呈現“耐藥性”；一次次的問題得不到徹底解決，處于“亞健康”狀態。那么，究竟如何在新時期使學校管理在三年發展規劃的導航下科學民主規范地運行呢？

一、決策應有前瞻性

校長是一校之魂，是學校各項工作的掌舵人。在新課改的盛行之下，在減負增效的大背景下，校長對“教學質量是生命線”的管理進行超前思考，應創新思維，創新工作。衡量一個學校的好壞，要看教學質量和參與各種活動的成績的高低；衡量一個教師教學水平的高低，某種程度上說，可能更多的是看其教學質量的高低，最常見的就是看所教班級在學校組織的學科調研中，平均分位居年級組第幾。殊不知，班級學生水平良莠不齊，一個教師能上好一堂課，如若課后不去補缺補差，讓班中學困生趕上“大部隊”，那么他班級的教學質量就是一句空話。再加上班上還有為數不多的“特殊學生”，所謂的智障生，在他身上花了再多的工夫也不見其效，班級平均分因此而位居后列，你難道能說該老師的教學水平低嗎？那么，校領導在提高教學質量的管理中，如何創新思維呢？首先向通過各種平臺的學習培訓轉變全體教師的“唯分數論”的質量觀、課堂教學行為。強化教師的理論學習，發揮備課組的作用，抓好教師的課前備課，拓展課堂教學的各種資源，切實向課堂40分鐘要效益。其次，將提高教學質量和促進學生全面發展結合起來，立足學生發展的高度，關注學生的多元發展。提倡少先隊多開展寓教于樂的活動，活躍學生身心，為施展學生的才能搭建平臺。

二、決策應有現實性

校長要努力為師生營造良好的教學條件和育人氛圍。在學校經濟比較緊張的情況下，可以想方設法借助外力籌資謀求學校的發展。可以利用教師節、兒童節等邀請鄉干部、村書記，以及一些企業的有識之士一起參加學校的慶典活動聯誼活動，既增進學校與社會各界的感情，又提高了學校在當地的影響力，還可以使學校經濟困難在某種意義上得到緩解，改善學校的辦學條件。

再者，學校各項規章制度是維系管理運行和發展的基本要素，如果有了違反制度的行為，就要給予相應的懲罰；但是，從人管理的角度出發，我們又需要審視制度給管理對象帶來的“傷害”，制度的剛性和管理的人性難免會有沖突。那如何解決過程中的矛盾呢？首先要從制定制度的目的考慮，制度根本上來說是為了“發展人”，而不是為了“管人”。因此，許多限制教師和學生能力發展、無視“人性”的制度都應該在摒棄之列，而是否有利于學生、教師的發展的制度應該是首選目標；其次，制度的建立過程很重要，尤其要重視教師的參與，教師參與制度的建設過程本身就是教師對制度的認同和接受的起點，而且教師的參與，可以使制度更加適應校情，趨向科學，減少因制度執行而給教師所帶來的傷害；最后，要特別重視“剛性”制度的補救措施，這種補救是為了使工作更加透明化。

我們學校針對教師的請假制定了嚴格的考勤制度，遲到、早退、病假都要和獎金、月考核掛鉤。制度頒布之后，遲到、早退的現象大為減少，但運行一段時間后，卻出現了一些問題。有的女教師剛生完孩子，每天都要回家喂奶，每天來來去去十分勞累，時間一長，人明顯感到精力不足；有的教師病了也不請假，硬撐著。于是，我們對考勤制度進行了一些修改，對那些體弱多病，家有老人、幼兒，以及中考、高考孩子的教師區別對待。這樣，雖然在考勤上“軟”了，但在“人性”上卻“硬”了，教師也工作得更努力了。

三、決策應注重引領

在學校管理中，或大或小的決策散落在師生員工的相互關系中，散見于學校教學活動中。

首先是感情的引領。我們一再強調要對學生傾注愛，但我們有時根本沒有關心過教職工，“工作的冷漠”帶來了“教育的冷漠”。于是，我們將對教職工的感情投入作為教師對學生付出“愛”的基石。每逢教師喜事臨門，校領導親自上門祝賀；教師病了，及時探望；生日到了，學校行政則為教師呈上一個精美的蛋糕以表祝賀；每逢傳統節日，學校德育辦組織每位學生制作一張精美的賀卡送給父母、送給教師等。這些不起眼的感情投入卻給了教師極大的觸動，讓人性深處的情感進一步顯現，他們對學生的愛也油然而生，學校的人文關懷意識進一步增強。

其次是文化內涵的引領。在學校管理中，要把簡單的事做徹底，把平淡的事做經典。學校文化的核心和第一要素是信念、價值，它像一條無形的思想河流，引導著師生的“行為之水”流向社會的“大海”。出類拔萃的學校都有著深厚的文化底蘊，而優秀的學校展現自身能力、品位和價值的，不是靠宣揚自己的成績，而是靠具有感染力的教育細節。引領是一種示范，但不是一種追隨。在學校工作的開展過程中，在校園文化建構上，讓師生共同參與，是使校園文化“與生活接觸、與文明對話、與創造溝通、與細節相隨”，實踐也證明了它的可行性。

四、決策要蘊涵期望

傳說古希臘雕塑家皮格馬利翁愛上了一座少女雕像，在他熱忱的期望下，塑像成了活人，并與之結為夫妻。對此心理效應，美國心理學家羅森塔爾和賈可森也做了的著名心理學實驗，被稱為“皮格馬利翁”效應或“羅森塔爾”效應。

羅森塔爾效應啟迪我們：人只有在期待中，才能產生積極的情感動機，才能自加壓力、敢于進取。

五、決策應有時效性

雖說好事多磨，但如果一個領導在工作中該作出決策的時候猶豫不決，就會降低自己在老師心目中的威望。決策應考慮絕大部分人的利益和想法，公平公正民主。

總之，在學校管理的決策過程中，必須全方位統籌制定各級管理目標，不斷優化工作步驟，踏踏實實做好每件事情，努力提高管理水平，才能進一步提升辦學品位，實現優質教學。