宇通:在工業化的路上行走

岳琳

在中國車界，客車并非一個格外耀眼的存在。

它并不像乘用車那樣擁有極富霸氣的百萬級俱樂部，也似乎缺乏可視而強大的核心競爭力，它甚至并未經歷過任天堂式的備受矚目的高峰、低谷曲線轉換。過去二十年里，少數銷量超過萬臺的企業們在三大傳統業務板塊拼搶——并未有太大變化，并未有太多新聞，盡管人們乘坐著各種標志的客車來來往往于城市之間，仿佛這是太正常不過的事情。

但這種平凡，本身就顯得頗有些不平凡。二十年間，客車業經歷著最常見的挑戰：多元化受阻、國際化未見成效、缺乏擴張途徑……“的確，規模決定了客車是個尷尬的行業，但在艱苦的工業化的進程中，客車卻走在了汽車業的前面。”宇通客車董事長湯玉祥告訴《汽車觀察》記者，“十年前，我說過，較高的市場化程度、較強的資源整合能力以及學習能力成就了中國客車的快速發展及在本土市場的絕對優勢，那么又經過十年發展，客車業的收獲是，在工業化的進程上，我們多上了幾個臺階，提高了中國客車制造業的門檻，這意味著技術水平會越來越高，行業集中度越來越高，結構越來越合理。同時，這十年的發展也讓中國客車企業認清了下一步的發展方向。”

而這十年，對于宇通而言更是重要的十年。自2003年登頂以來，宇通客車將行業老大的地位保持至今，在銷量增長2倍的情況下，它將凈利翻了數倍有余。

如果你問宇通這一切是如何實現的，你會一遍又一遍的聽到同一個故事：1993年秋，一個年產值只有6000萬元的小廠，千方百計要求做鄭州市股份制企業改造的試點，而且宣稱：“只要國家政策，不要國家一分錢。”投資的錢，其中有250萬股由職工自己承擔。其后三年是宇通迄今為止發展最快的三年，公司在同行中的排名從中下游水平一躍成為第二名。1997年4月宇通發行3500萬股A股股票，一次性融資3.3億元；1998年10月底，占地740余畝、年產4000臺客車和4000臺客車底盤的技改工程完工投產。到2003年底，宇通總資產達23.35億元人民幣，成為亞洲最大的客車生產企業。

顯然，改制為宇通打開了成功的大門，而專家普遍認為，體制決定了企業的動力與責任，在帶給企業活力的同時，讓具備能力的企業能夠前瞻性地把握歷史機遇。

面前的湯玉祥談笑風生。在他背后1700畝的土地上，是高低參差的廠房，以及由30000名員工組成的世界最大的客車生產王國。2011年，宇通年銷量全年銷售收入突破258億元，同比增長24.1%，實現銷售量52316臺，同比增長11.6%。2012年1月～6月宇通銷量和收入分別同比增長18.2%和27.7%，遠高于行業的銷量同比增長6.9%和收入同比增長9.0%的增速。在行業景氣度下降的情況下，宇通2012年上半年銷量和收入同比增速均高于其2011年的銷量和收入增速，并已經連續九年蟬聯中國客車銷量第一，連續十五年實現利潤增長，從2004年至今，它一家的贏利能力就超過了行內所有其他企業，甚至數倍于其他企業。

湯玉祥是這一切的締造者。作為當下客車業最具資歷的企業領導者，其對于行業規則的深刻理解及市場把控成為宇通制勝的利器。

“事實上，目前客車行業的管理水平和客車企業本身對行業特性的認識還有很大差距，這就是至今競爭為何還未進入白熱化的原因之一。”業界看來，決定了客車行業的核心競爭力有二：一是客戶關系，一是產品的性能價格比。宇通恰恰能夠熟練地圍繞這兩個核心競爭力，在經營過程中，發展出了一套獨有的經營模式——“方向正確，且方法得當”。

“宇通的高利潤的秘訣其實很簡單。通過創造性的管理手段提升團隊的能力，并且創新技術，提供高附加值的產品，以滿足市場需求。”湯玉祥簡單地概括了宇通20年來的歷史：“這些年來，宇通一門心思做的就是這些事情。”

在客戶關系方面，宇通堪稱果斷。通過對需求信息的把握，其充分認識到對行業需求的集中性，進而對銷售戰略進行創造性變革：大幅度地壓縮經銷比例，推進直銷制度。建立以直銷為主，以大客戶大單優先，抓優質訂單的銷售策略。同時，通過其特有的靈活體制，與重點客戶建立長期合作關系，以此提高大客戶的份額和大單的成功率。

從2004年開始實行的意向訂單管理，這在當時引起了行業的“革命性改變”，也讓湯玉祥記憶深刻：“凡是管理就意味著變化，利益的變化、權力的變化、工作壓力的變化等等。當時要求3個月內實現訂單管理，我想到了阻力一定很大。果然在剛剛提出時，遭到了70%以上的人反對。但想清楚的事就必須做明白。”

3個月后，湯玉祥在會議上重申了訂單管理的方向、目標及結果，并不點名地嚴厲批評了下屬的不作為，強調不換思路就換人。不到一年時間，訂單管理成效明顯。

與此同時宇通使用模塊化、平臺化來解決真實功能性需求；通過零部件的集中度和平臺壽命，主動推進產品差異化來滿足客戶情緒性和心理安全性需求，以此加大產品價格的不可比性，結果帶來產品溢價和客戶關系的更牢靠。

外界對此的評價是，直銷體系的推進，使宇通客車對銷售體系的掌控能力從以銷售員的能力為主，轉到以體系控制力為主。銷售鏈大幅縮短，銷售成本驟減，不但贏利能力提高，更建立了更多資源的客戶關系。事實上，這種做法使宇通在客戶管理和渠道管理方面具備了獨特競爭優勢，這在客車行業內別無二家，尤其是其推行的意向訂單管理正逐步成為行業通用做法，但就意向訂單管理的深度和廣度而言，宇通客車仍遙遙領先。

“實現精細化的管理是一個系統工程，周期長，相關的事多，像訂單管理線，運營主線，平臺化、標準化、模塊化、配置器管理，都是把運營和管理向精、向細做，以提升產品能力和管理能力。”湯玉祥告訴記者。

管理之外，宇通圍繞著市場需求所進行的一系列技術上的創新也引導著客車行業漸漸遠離了二十年前簡陋粗糙的組裝業形象。但對于缺乏大集團相關技術積淀的客車業而言，制造能力顯然需要進一步提高，“我們還是在用傳統和原始的方式進行制造和管理。如果說2000年前，宇通追求經濟效益和規模，追求市場和品牌的地位，5年前，我們追求的是品牌的質量和工藝的保證能力，那么接下來的五年就應該追求綜合的制造能力的提升，這一點，宇通還會走在前面。”

擴張新途

規模制約下的客車業最糾結的一個問題是：如何擁有更大話語權。宇通的成功之處在于，在競爭對手股權紛爭之際，憑借體制優勢成功越位。而在以合資合作、兼并重組方式組建的猛獅客車、重慶宇通、蘭州宇通出現問題后，果斷調整戰略，加速戰略轉移，收縮對外的戰略投資，以加快在鄭州的高檔客車及新能源客車基地投資與建設的步伐。

事實是，不斷尋找擴張途徑的宇通對客車的市場變化依然敏銳。在其研發出國內第一款真正意義上的學童專用校車——“陽光巴士”五年之后，校車成為行業乃至全社會關注的焦點，盡管遭遇標準質疑，但宇通在校車領域的深耕細作使其成為最大贏家。2012年上半年，有22家企業實現了校車銷售，宇通、保定長安、中通列前3位，3家企業共計銷售校車5884輛，占校車總銷量的53.18%。宇通銷量更是達到3373輛，占校車總銷量的30.48%。“從企業表現看，宇通的校車業務十分扎實，在及時推出新國標校車產品的基礎上，一邊做品牌，一邊做市場，與中央電視臺合作的‘開往春天的校 車和與搜狐微博合作的‘平安校車在全國產生了廣泛影響，同時，在市場營銷方面，通過研究典型案例，推廣成功的校車營運模式，對校車市場的 繁榮發展起到了很好的引導作用。”中國客車信息 統計網首席分析師佘振清說。面對宇通在市場中不 遺余力甚至“倒貼”開拓市場的做法，媒體評價：“目前的校車技術大同小異，在產品趨同的情況下，誰的產品最先進入市場，誰就掌握了主動權，客戶資源目前對校車生產企業至關重要。”

今年7月，一筆委內瑞拉歷史上最大規模單筆客車采購項目被宇通斬獲。在這個被湯玉祥視為第二個古巴的重要市場，宇通已經鋪墊了4年之久。目前，宇通客車占據中國客車出口委內瑞拉90%以上的市場份額，其在委內瑞拉駐有10名中國售后服務工程師和20名委內瑞拉售后服務工程師為客戶提供車輛保養、維修、緊急救援和培訓等服務，這讓宇通成為中國客車品牌當中唯一在委內瑞拉擁有客車維修站，配件儲備以及常駐售后服務工程師的客車企業。

2005年4月，宇通400輛客車出口古巴被視為中國客車界的一個里程碑事件。伴隨那筆訂單，宇通客車開啟了“農村包圍城市”的海外營銷模式創新,將做訂單變為做市場。自此，從古巴到加納，從馬其頓再到委內瑞拉，宇通的海外陣地穩步擴大。

湯玉祥的解釋是：“做訂單和做市場的區別在于，后者不僅需要構建好銷售的渠道、網絡，更要構建好售后服務的渠道和網絡。在所有人都在思考能不能走出去的時候，不妨再想一想，能不能站得住，能不能穩定發展。”湯玉祥的這一出口大思路引導著客車企業走出有訂單就抓的誤區，為急于實現全球化的中國品牌開辟出了一條完全差異化的競爭路線。

此外，當下對于企業而言，提升話語權的最直接方式，是向客車相關聯產業實現滲透。相比廈門金龍的轎車、廈門金旅的SUV、蘇州金龍的皮卡、黃海客車的卡車，宇通的投入執著而大膽。

從去年原華泰總裁劉志剛加盟宇通，到重卡、輕客項目徹底擱淺，只有不到一年時間。在此之前，宇通甚至設計了“H”廠房，輕客和重卡共用中間的沖壓和涂裝等車間，總裝則分設在不同廠房，并在短短一年間招募到了大量的行業內人才。現在給重卡和輕客預備的廠房，已經投入到了緊張的校車生產中。

又何止一年？

2005年那場著名的湘火炬爭奪戰以及之前的收購紅巖，湯玉祥無功而返，卻將宇通的重卡圖謀暴露無遺。外界猜測，多年后再次進軍重卡、輕客受阻應該是湯玉祥目前最為懊惱的事情。但眼前的湯玉祥看起來比以往輕松了很多。他向《汽車觀察》記者提出的概念是：各種嘗試所引發的思考，使得客車企業更加清楚地看待未來。

“現在的工業化，還有很大的空間要做，客車領域我們只是做到了國內市場第一，國外只有百分之十八的市場份額，這18%的市場還是在第二第三世界國家，另外80%以上的市場我們覆蓋不了。這就是能力問題。而歐洲市場進不去的主要原因，是產品的技術能力不足，品牌和渠道的能力也沒有達到。”

而宇通從與MAN合作中獲得的經驗是，合資合作的過程就像談戀愛，需要雙方對等。宇通與MAN的合作失敗原因一方面在于合作層級過低，另一方面在于宇通當時的狀態不能承接合作方的管理模式。只有推進工業化，實現整個系統的強化，使自己逐步具備足夠的把控能力，對成功才有更大把握。

盡管鮮有成功案例，但湯玉祥認為，對外合作是中國企業提升能力的有效途徑，“具備了好的產品與能力，就能吃遍天下，吃那80%的市場。順利的話，5年內中國企業就會具備這種能力。”傳遞出的信息是，新的形勢下，這個本想“將以后的時間都花在重卡上”的客車界元老將繼續把“客車做透”。

下一步：做大

從宇通的辦公樓到宇通大廈步行要經過不長的一段路，正是晚飯時間，路上人來人往。“湯總，每次在廠里走一走，都會很驕傲吧。”面對記者的好奇，湯玉祥笑了：“只感覺到責任很大。”

一年前，以“引領進步”為企業社會責任觀的IBM在北京召開了“IBM服務百年”的百年華誕慶祝活動，IBM大中華區董事長及首席執行總裁錢大群總結了其發展的歷史和成功的理念：“有三點可以讓一個企業基業長青：開拓引領信息科技，解決人類重大挑戰；不斷推動公司現代化、全球化；讓世界更美好。”這引起了湯玉祥的共鳴。

IBM相信真正的企業社會責任能夠使公司更為高效地服務客戶。它將公司風險降到最低，并保護股東利益，但重要的是，它最大限度地實現了股東、員工和社區的實際收益。簡而言之，它構建了品牌價值、并由價值產生收益，最終顯著增加了公司的經濟價值。“我們也在按照這個思路考慮，其中有一點就是將來企業品牌如何得到社會的認可。”

針對此，湯玉祥曾多次在內部中層會上強調，我們首先要做的不是捐錢，而是要把產品做好，讓我們的產品第一符合國家法規，第二要為用戶創造價值，第三，可能改善社會的生活方式。這是宇通的主要責任。

不久前，涉及到869人、3267萬股、市值約8億元的股權激勵計劃讓宇通客車格外惹人關注，用市場資本這一武器，來凝聚團隊，這在那些“VIE模式”的上市互聯網公司中，早已是普遍得不能再普遍的做法，但在傳統的國內汽車企業中是鮮有的個例。在一個非正式的場合中，宇通副總經理王文兵說：“宇通的文化是極富人情味的文化，它蘊含著中國傳統的美德，更體現人與人之間的理解和真誠。在每個不同時期，員工都會有不同的需求，湯總都會為員工提前考慮周到。從之前的工資獎金的需求，到住房的需求，再到股權的需求，這讓人無法不安心，無法不真正熱愛這個企業。”

你或許會問，什么是宇通人眼中宇通的成功秘訣？宇通集團黨委副書記彭學敏的回答異常樸素：機制創新、企業正氣、組織建設和隊伍能力，堅定的企業家精神也支撐著宇通不斷追求。

采訪同時，宇通公司一場別開生面的“非常勿擾”正在進行，吸引了許多年輕人參與。品牌管理部負責人邵中興奮第向記者描述著里面的情景，這讓記者想到了宇通辦公樓電梯里張貼著的海報上青年員工的笑臉，以及宇通內刊中那張集體婚禮的美麗照片。