VC的強與柔

虎嗅網

雖是兩件事，但為了不壞本欄目的規矩，我仍提三個問題：

Q1：如果你是雷士投資人閻焱，當你認為被投企業創始人有違背公司治理規則的行為，甚至有可能沾惹上政治風險時，會采取什么措施？

Q2：唱吧創始人陳華是一個技術與產品高手（此前的酷訊經歷已充分證明）、但是他以前的員工反映說：他的管理與組織能力是弱項，而且，允許我們進一步演繹（不是真的，只是演繹）——他可能還很倔強（搞不好過十年，中年人陳華就是今天執拗、“破壞性”巨大的吳長江）。如果你是投資人，你會為他天才那一面投資、而忽略他個人弱點中隱含的巨大風險嗎？

Q3：如果說中國本土公司有其獨特的倫理與特色，那比中國創業者與企業家在本土存在時間更短的投資人——這舶來性更強的“角色”，在中國江湖行走，既要緊護人脈又能落袋為安，該遵循什么樣的倫理與行為方式呢？在這方面，你最認同的投資家是哪位？

閻焱的教訓

一貫聰明、清醒而強勢的閻焱，你這次真的折了。雷士照明一役，賽富亞洲不但在財務上吃了虧（7月12日，本來因吳長江出走而狂跌的雷士照明股價受內訌公開化影響，再跌5%，僅為1.42港元），而且它對閻焱與賽富今后在創業圈中的聲譽，都會有可預料的消極影響（此前，閻焱的強勢作風僅在圈內被大家口頭傳播，但并未集中性、大范圍被大眾媒體或微博關注）。

不能否認，閻焱是一個優秀的風險投資家。但是凡人皆會有教訓，只是回顧與總結的時機不同而已。這次，來看看閻焱的吧。

教訓一：強勢與獨

媒體曾報道，在賽富所有投過的項目中，90%以上是領投或獨投，IDG、弘毅、高盛，是與賽富合作頻率較高的幾家著名機構。

投資圈里的人都知道，賽富不是一個喜歡跟人合作與聯手的基金。這與掌門人閻焱強烈的個人色彩不無關系：獨立判斷，不愛跟風，不愛扎堆。這些元素推動閻焱與賽富成為一個優秀VC與基金，但硬幣的另一面就是固執、合作性不強。

《理財周報》曾寫過：

2003年，軟銀賽富在盛大投資了4000萬美元。20個月之后退出，回報達到5.6億美元，約為14倍的投資回報。盛大的項目完成之后，負責盛大項目投后管理的周志雄卻離開了軟銀賽富，投身凱鵬華盈。

周志雄當時只是軟銀賽富的普通合伙人，并未進入投資決策委員會。投委會中，閻焱是唯一一個中國人，當時僅有連同他在內的兩人同意盛大項目。所以，盛大投資這一筆功，自然就算在級別更高的閻焱身上了。這無可厚非。不過，閻焱在向媒體介紹時，從來不提發現項目的團隊成員。這就是他對團隊的“獨與強勢”。

對被投企業，閻焱也從不諱言進去之后會大刀闊斧。

他曾如此自陳他的“三步走”：“我們投資一個企業，第一會要求它對法律結構重組，因為中國很多企業在法律結構和組織架構上都是有漏洞的。另外，對中國企業的財務狀況，要按上市要求重新整。第二，要完善企業管理團隊。比如說，幫它找CFO。第三，在運營上，要幫它找一些國際上的戰略合作伙伴，開拓國際市場?！?/p>

事實上，在雷士照明一案上，他也是這么來改造雷士與吳長江的。根據現有公開報道，閻焱與吳長江正是在這些環節上產生分歧。閻焱認為吳長江既有管理不規范、又有說不清的關聯交易，而吳長江間接指責閻焱不懂產業與經營就指手畫腳。

就像閻焱所說的那段“三步走”一樣，他常在話語間透露出對中國創業者與公司的某種批判感（更難聽點，還有“不屑”），他認為后者（或者后者行為）是必須要靠VC來改造的。是的，他說的很多問題或許都是事實。但是一個VC，一個發現與投資創新與創業的VC，常對創業者抱以這種姿態，恰當嗎？

教訓二：對創業者與本土公司“沒有愛”

可能有人會對這個標題不以為然，“投資就是投資，這是理性的事，還需要‘愛？談得上嗎？”這里說的“愛”，是一個象征性的說法，是指風投商是否真的對創業公司與創業者這個群體欣賞、理解、包容，在明白其局限的前提下還能幫他放大優點。

就像不“愛”產品與用戶的企業家做不成好企業一樣，不“愛”創業者的VC也不可能是大VC。

閻焱在“感情的傾注”方面是有點缺乏的。當然他多半認為壓根就不需要這個。他說過，“我其實是一個很理性的人，就怕遇上那些感性的創業者，當一個創業者感性壓過理性的時候，就很危險了。投資人也是如此。”

他太理性、清醒、富于世故經驗了，以至于他一眼就看到了本土商業環境、本土創業者、本土創業公司身上的許多毛病與缺陷，并持以批判。就算對他決定要投的公司，他往往也是這副姿態。

閻焱本人不喜為VC和創業者關系套上玫瑰面紗。他曾直言，和大多數企業家并不是朋友，只是生意關系。他也曾在微博等多場合表達類似意思：討厭忽悠型創業者，創業者就是要為投資人賺錢。

這些道理本質上是成立的，但是不太適用于中國人的心理與人情世故。何況，情感與視角是雙向的，閻焱是這么來看本土創業者，反過來創業者又會如何看他呢？如果說你對創業者的要求就是要為投資人賺錢，那投資人豈不就只是來“撈錢”的？——雙方關系一旦被定性為只是金錢關系，這關系的易折性就非常強，一有沖突就易折斷，沒有潤滑度、沒有可進退周旋的余地。

教訓三：處理與創業家分歧過于決絕，居然以為在董事會層面控制企業就能真的控制企業

新浪微博上，凱旋創投的@姚亞平說 ：

我對雷士事件的了解僅限于幾條微博，但過去的教訓和經驗是：當VC和創業者有矛盾，創業者走人了，大部分都是創業者的問題，因為VC們懶到如果能讓他們不參加董事會就能把錢賺走最好，他們提供了錢只關心回報、企業不出問題他們才懶得管企業內控有多么爛。

說得對，吳長江與雷士照明肯定有他們的問題，否則閻焱身為專業投資家何苦？但事至如今，不能不說他聯手施耐德，“逼走”吳長江，又將內訌公開化，公然對立，真是招招下策。

如果閻焱與吳長江矛盾已久、對雷士照明不看好，為什么上市后不謀求退出落袋為安，反而積極引進產業股東施耐德？如果吳長江“開除”出局已成定局，為何不謀求后續的談判與相互妥協，要主動撕破曖昧面紗，搞到現在幾方嚴重對立？閻焱可能高估了兩大股東聯手的勢能，而低估了吳長江這些年在雷士照明內部，以及經銷商體系里播種的、利益與文化基因糾結而成的力量了。

如果閻焱仍在此事處理上保持他的強勢風格，那他可能要想清楚，如此強勢換來的代價有可能是什么？作為一個VC，是否有必要去承擔這個代價？在微博上，乾龍創投創始合伙人查立對雷士風波一事總結得好：創業者贏，投資人贏；創業者敗，投資人敗！

說到這里，不妨下個斷語，但凡哪家創業型、成長型公司的董事長是由風險投資家來一肩挑起的，這家公司前途是真有問題！（好吧，麥考林躺著中槍）

可以肯定的是，吳長江之走，只是拉開雷士照明控制權之爭的序幕。風投家閻焱、想當“甩手掌柜”的閻焱，是肯定不想在這樁案子上越陷越深、難以自拔，那他該如何決策下一步呢？還記得兩年前國美大股東黃光裕與陳曉、貝恩之爭的案子嗎？雷士照明案，將在何等程度上重演國美故事？創始人、風險投資者、產業投資者，每個角色在其中的教訓，都可謂步步驚心。

唱吧，長達15個月的黑暗前傳

“唱吧”無疑是最近中文世界里最火的一款新興APP之一。這是一款免費的社交K歌手機應用。到現在，它還是一款前景頗有爭議的產品?，F在，我們暫停展望，來回顧一下它的“史前史”。

為什么虎嗅要關注“唱吧”前傳？因為那是一段失敗的經歷。因為創始人陳華與他的團隊，是從那段痛苦的歷史中摸索出來的，“唱吧”是從那段黑暗的歷史中創造出來的。陳華團隊為此熬了差不多整整15個月時間。

這15個月的經驗，對大量的創業者，還有投資人，是值得分享的經歷。

分享一：創業與融資的時間點

2005年，陳華創辦了酷訊網，2006年4月獲得200萬美元投資，9月獲得第二輪1000萬美元的投資，兩輪投資均由聯創策源與SIG基金聯合投資。2008年年底，由于與投資人意見分歧，陳華宣布離開酷訊網，于2009年4月加盟了阿里巴巴，從事搜索引擎技術應用的研究。

“其實我2010年就想出來了，但是沒下決心，而且阿里的事情也沒做完。”陳華說。

為什么？一是他覺得再待下去，他前次創業積累下的資源、人脈與影響力都消散得差不多了，“誰還記得陳華是誰？”二是業界時機的問題。陳華說，“1998 - 1999、2005 - 2006都是很好的創業期，過了這個點，你是拿不到錢的。這是經驗告訴我的。去年也是資本市場創業高峰期。2010 - 2011年電商、移動互聯網拿到了大量的錢。這意味著過了五六年后，這個領域就能出現大公司。如果我錯過了會后悔的，你看今年融資就很難?！?/p>

2011年2月，陳華發了一條微博：

剛剛辦完離職手續，正式離開阿里巴巴，開始我的第二次創業之路。

分享二：對投資人的選擇

剛發完上面那條微博幾分鐘后，新浪科技、騰訊科技就打電話給陳華，半小時后，網上出現報道。緊接著，就有VC打電話給他，問要不要錢。

陳華是很多VC青睞的那種連續創業者——技術出身，做過一次不算成功但也不算失敗的創業公司，現在又有了阿里的大公司背景——當然想投。其中，藍馳創投的朱天宇也給他電話了，該人主導過2010年7月份對美麗說的A輪投資。

據陳華說，其實他自己對給他打電話的各路VC與投資人是沒有什么感覺的。最后之所以選擇了藍馳，一是藍馳決策的速度快，二是陳華給美麗說創始人徐易容打了通電話，了解藍馳和朱天宇的情況。

陳華當時想知道的，就是這家VC有沒有“耐心”。他覺得自己在酷訊身上就是吃過這虧的（“2008年經濟危機來了，投資人就想著賺錢，于是開始倒騰創始人”）。他特別想要VC確認：創業公司肯定會有困難，有高潮，有低谷。有低谷時，你會怎么樣？

分享三：VC看什么？看團隊

上面這句似乎是一句老套話?？墒?，事實就是這樣?？紤]到陳華當時兩手空空、產品與商業計劃也沒有的情況，虎嗅問朱天宇（“你為什么投陳華”），問陳華（“你覺得藍馳為什么投你”），他們背靠背的回答皆有“團隊”這個因素。

分享四：如苗頭不對，要快速承認“我錯了”

不過，陳華與藍馳一開始看好的“移動+電商”方向，很快被他們發現，行不通。那是一個與團購相關的移動產品?！坝脩艨梢院苋菀装l現朋友在買什么產品，你也可以跟隨下單交易，關系基于電話簿和第三方賬號。”陳華說，“后來我們覺得手機上玩電商太早，用戶習慣還要幾年的發展?！庇谑菦Q定放棄。

大概從2011年7月開始，陳華團隊全力轉向PC端的最淘網，做優惠券。為了增強網站功能，陳華還使出殺手锏，做他擅長的購物搜索，但是“爬”了幾千萬名用戶后，陳華團隊再次痛苦地發現，優惠券這個方向仍然不靠譜。“其實我們做出來的產品本身不錯，我們半夜查看后臺的時候看到很多人買，但是后來發現增長性一般，在乎節省那幾塊錢的人不多，大部分都是黃牛、倒貨的人，而普通用戶在乎的是商品的質量和評價。”

朱天宇說，對一個項目有沒有前景的認定與判斷，是在動態進行中的。“做互聯網，最重要的一個指標是用戶留存率。這個指標以及其他一些指標告訴我們，最淘網這個項目對用戶的吸引力并沒有那么強?！?/p>

陳華團隊決定再次放棄優惠券方向。這時已到2011年11月，陳華開始創業大半年已過去，其團隊經歷了兩輪打造產品、兩次放棄，幾位本來做移動端的成員因項目方向變化離開，而團隊還不知道接下來要做什么。

分享五：如何走出“知情的悲觀”

虎嗅的專欄作者Mr.Jamie，曾經寫過《如何走出“知情的悲觀”》一文?！爸榈谋^”意思是：一開始，由于你知道的有限，所以處于“無知的樂觀” (Uninformed Optimism) 當中，認為你的 idea 非常棒，消費者一定早就在等這樣的產品，我得趕快把它做出來，然后很快就會大紅大紫、平步青云。接著，往往隨著產品的上線，你開始發現事情并沒有當初想的那么簡單，消費者并沒有在等這個產品，而少數愿意給你機會的客人，用完之后也沒有再回來。你漸漸進入“知情的悲觀”(Informed Pessimism) 當中。

2011年年底，陳華就處于類似“知情的悲觀”之中。朱天宇回憶，“從藍馳開始投資，到出現‘唱吧這個想法差不多過了一年。陳華的壓力很大，我們能做的也就是幫他減壓，讓他清空腦袋去想（未來做什么方向與產品）?！敝焯煊罱ㄗh，打破腦子里O2O的框框，完全開放式地想新方向，圍繞兩點：1.用戶的剛性需求；2.能發揮陳華的團隊優勢。

對“唱吧”（K歌+社交）這個idea，陳華很看好，他認為“唱吧”滿足了三個需求：1.唱歌是一個剛性的需求，是不會隨著時間衰減的。2.女孩希望被圍觀的需求。3.屌絲男打發時間的需求。盡管當時團隊內這想法仍然飽含質疑與爭議，但它作為創意，頑強地“活”下來了。

于是，2012年春節前定“唱吧”方向，年后寫代碼，4月底完成，扔到“越獄”平臺吸取用戶反饋改進，5月底，在App Store上架。

此后，就是它的躥紅，以及“估值7500萬美元”的傳言。繼而，就是朱天宇與陳華雙雙在微博上表示：

@陳華Tony：嗯，相互信任是最重要的//@朱天宇: 作為此次最早和陳華合作的投資者，我們見證了唱吧從誕生到迅猛爆發的全過程。我最想分享的是，在這次轉型中，創業者和投資方的相互信任，是一切的前提。我們一起先后否決了幾十個方向，最終選定了這個突破口。名字也是我們一起討論選定的。

虎嗅認為，決定最淘網團隊走出黑暗最根本的力量，還是在于團隊內部?；⑿釂栮惾A：在最淘團隊整整一年都受挫、找不到方向的情況下，你用什么方法去鼓舞士氣？他說：我覺得是要大家共同坐下來談，讓大家參與到這個事情中去?！俺伞鄙暇€后，團隊情緒從絕望一下子升騰到興奮，這都是大家參與的結果。