流程優化與IT建設并進,企業成功轉型的基點

吳勇毅

言

時下歐美債務危機似乎愈演愈烈，使許多國內企業面臨前所未有的挑戰，被迫走上轉型之路，以保持適應力和競爭力。為了應對歐美經濟蕭條的沖擊，管理流程、業務流程優化成為企業轉型的必然選擇。但利用IT優化流程，促成企業成功轉型的道路卻并不好走，因此IT建設與優化流程如何互為促進、提升成了企業重大戰略課題。

流程(Process)是指將需求變成滿意結果的必不可少的系列增值活動的組合。它能夠讓我們將工作更快、更簡化、更低成本地做正確。企業戰略定位和關鍵成功要素明確后，必須要有有效的業務活動來保證落實，即要通過建立有效的流程體系才能夠得到有效保障。企業流程分為管理流程和業務流程兩種，包括建立流程、流程優化、流程重組等多個環節。

近日，IDC機構對全球500位CIO進行“企業轉型期中，除了IT，你還在干些啥？”的主題調查，調查結果顯示，68.8%的CIO選擇了“流程優化”，其次分別是電子商務、創新、物流/供應鏈、戰略規劃、其他、生產運營、研發、財務等。

調查表明，流程優化成為企業轉型期間CIO跨界工作的主戰場。許多CIO表示“流程優化是IT基礎，戰略規劃是IT趨勢。達成目標或完成訂單，流程永遠是重要的基礎工作。”

近期，有關“10大CIO急需解決的商業問題”的調查報告顯示，其中位居前列的問題是企業內部運營效率低、急需提高流程效率，許多CIO認為很大因素是因為企業流程太長、不合理所致。如何提高企業的運作效率、進行流程優化，是眼下許多轉型企業迫切需要思考的課題。

這些年，隨著信息化建設在國內的廣泛應用和大步推進，企業內部“信息孤島”的現象卻越來越嚴重，其實出現這些孤島，很大程度可以歸咎于企業在信息化建設時，沒有理順、貫通整體業務流程所致。過于主觀、無重點、沒基礎的企業信息化，卻直接運用IT技術手段“自動化”未經優化的手工處理方式和業務流程，很多不合理或無效的工作也會被固化到系統中去，反而造成信息化成本的激增與無效，導致信息系統并不能有效支撐企業業務流程與業務戰略的轉型，企業難于進一步提升競爭力。

業流程紊亂的幾大問題

1．基礎制度薄弱，流程管理缺失

時下不少企業的管理制度與流程管理仍不盡合理，主要存在以下問題：一是沒有規范的流程管理制度，更沒有形成可認可、可執行的規章制度，更多的是依賴于以往的管理意識和默認的規則進行運作，往往按領導的意志、風格辦事，人治多于機制；二是沒有合理清晰的流程執行標準，使得原本一些簡單的重復性工作，由于每個人的理解、認識不同，導致了各行其行、各行其政，難以達到提升管理效率的目的；三是多層次管理導致信息的沖突與滯后，以致執行效果差強人意。目前不少企業多頭管理非常嚴重，多部門、多層級流程導致信息傳遞路徑長，決策滯后，什么部門都可以管、結果什么部門都管不好，難以及時快捷地響應市場不斷變化的需求。

2．流程多而亂，接口模糊、難融合

眾所周知，一個企業有眾多管理流程，如銷售流程、采購流程、生產流程、財務流程等；同時，不少企業導入了OA、CRM、HR、財務等IT系統，但由于許多企業的流程不明確、不規范、不統一，不但管理流程難于融合，也導致了應用多項IT系統后，反而使流程接口更復雜模糊，各個部門流程數據和內容難于一致、難有共享價值，系統也難于融合，往往使管理人員為了取得需要統一準確的數據付出很多的時間和精力，工作效率事倍功半，適得其反。

3．流程的意外情況頻頻發生，難于提升競爭力

不少中小企業生產經營總是不按“游戲規則”辦事，意外情況、突發事情頻發，比如不按規則就擅改工藝流程，在計劃外進行采購，或遵守正常生產計劃流程就突然加班生產，沒按制定的成本法進行財務核算等。事實上，這些意外情況、突發狀況使得企業管理更顯紊亂，即使應用信息化，也使企業茫然無措，很難做到借IT之力幫助企業轉型、提升競爭力。

4．流程缺乏自我持續改進的動力，缺少IT技術的有力支撐

理想的企業流程應該是一個能夠自我持續發展完善的系統。但由于許多企業缺乏專業管理、技術人員，基礎信息收集困難，使企業難于準確自我評估及自我改進。再則高效運轉的流程，離不開IT技術的支持，但不少中小企業只在財務方面運用IT，或是部分運用OA系統，至于ERP、PLM等高級系統的運用更是少之又少，也就無法進一步對公司管理流程、業務流程進行有效的集成、優化和提升了。

業管理流程如何優化？

1．使數據統一、標準，讓業務流程全面優化

企業信息化建設目標的達成，總是伴隨著流程不斷優化的過程，總是充分進行整體規劃、分步實施、扎實基礎、循序漸進的過程。然而不管此過程有多長久、多復雜，搜集數據、整理數據并保證IT系統所應用數據的標準、統一與準確才是優化管理流程、信息化建設成功的基本前提。保證數據的標準、統一，才能保證系統所輸出的信息具有可用價值，信息系統所應用的數據才能準確，才能給企業經營決策提供可靠準確的數據信息。

1999年，青島啤酒在青島的銷售公司開始建立Oracle ERP系統，2001年建成青島本埠七家單位的財務、庫存等管理系統，再到2002年在青啤華南公司推廣應用ERP系統，2003年又在青啤西安公司進行ERP系統的實施，直至2010年在集團所有企業基本實現ERP管理系統的應用，青島啤酒為此做了大量扎實的基礎工作。

統一了80000余種物料的編碼、品名、計量單位、基本屬性和分類；統一會計科目編碼；統一固定資產分類編碼，清理資產；統一客戶、供應意見書編碼及信息格式，整理5000余個客戶檔案、4000多個供應商檔案等。通過這些集成數據的規范整理，形成了集團整體的編碼規則，實現集團范圍內產品、物料、客戶、供應商等信息的口徑統一、準確提供與全面共享。而信息的高效共享和業務流程的全面優化，使青島啤酒能夠推行現代物流管理方式，以最短的時間、最少的環節和最經濟的運送方式，將產品送至全國各地。

2．關注客戶需求，針對不同客戶設計不同的需求滿足過程

轉型期，“客戶是上帝”的重要性更是凸顯。作為流程型管理模式的企業應從最大程度滿足客戶的基本需求出發，做好細分化服務。不同客戶對于產品（服務）、預約、交貨（交款）期、付款方式、售后服務的要求是不同的，因此企業應針對不同客戶的個性需求，對全部工作流程進行重整梳理，設計相應的服務策略、不同的業務處理模式，從而設計最優流程，保證每個客戶都能得到最便捷的服務。

如今仍有不少醫院尤其是一些大醫院的門診流程總是頗受詬病，問題主要表現在一個方面，即門診掛號收費流程，掛號發卡、收費分設在兩個地方，而掛號處及收費處病人排隊因高峰期不同，存在掛號處與收費處忙閑不均、“人滿為患”、難于就診等令人頭痛的現象。如果能對門診流程作出有效調整，實現門診掛號收費“一窗式”服務，收費及掛號發卡窗口合二為一，每個窗口都可以同時辦理掛號、發卡、收費、醫保，就能在很大程度上緩解病人排隊之苦。若能進一步果斷調整、改革，實現“一站式服務”，如門診婦產，孕婦在門診婦產科大廳，就可以全部完成掛號、發卡、收費、取藥、就診、化驗、B超、婦產科檢查等所有程序，不用走上走下、跑東跑西，那就十分方便步履維艱的孕婦了。當然，這一切的改觀，需要檢測、設施、IT系統及場所等的全面配套與完善。

3．找出業務流程優化的切入點，挖潛增效，進一步提升內部流程優化

挖出現有流程中增加管理成本的主因，尋找組織結構設計不合理的環節，然后根據市場、業務、技術及企業的實際境況，理清問題的大小緩急，找出優化業務流程的切入點，對業務流程中的重要環節進行重新界定、排序和再造。因此，企業內部的銷售、訂單、物料、生產、研發項目等也能實現進一步優化管理，從而全面提升企業管理效率。

不斷擴張中的珠啤集團在實施ERP過程中，對所有工作流程進行了重整，理順100多個流程，不但沒有產生“消化不良”的苦惱，而且大大提高了業務運作效率，其中銷售訂單流程的改變頗具有代表性。過去珠啤的客戶訂單流程是先由銷售公司開單，財務再收款開發票，最后才是客戶提貨。這意味著開發票時銷售成本已進行結轉，財務也沖減了庫存數量，但有客戶會過一段時間再來提貨，此前實際的庫存數量并未減少。如今珠啤對流程進行改造，客戶要提貨時，先由銷售公司開出訂單，向財務交款后，財務打出訂貨單，客戶憑訂貨單到倉庫提貨后，由倉庫發出信息后企業訂單系統就會自動生成發票，財務就此做帳。這樣就消除了以往成品庫存帳、物不符的情況，使企業財務數據更能真實準確反映實際情況，為企業經營管理決策服務。

4．建立端到端的最短流程，并完善流程的配套措施

一線銷售人員業績的考核，不光需要銷售體系的層層考核，還需要財務體系的層層審核，行政部門也要參與指示，甚至要借助外部客戶的評介，多個體系多個部門的層層上傳下達，流程復雜，時間漫長，讓基層苦不堪言，也讓基于IT系統建立科學的業務考核機制無所是從。

因此優化流程時，除了鼓勵企業大量應用、利用IT技術同時，還要考慮流程的配套措施。這時CIO還應具備管理學家的知識、技能，建立端到端的最短流程，幫助企業建立扁平式考核機制，形成科學合理的部門崗位職責、管理制度、操作規程等配套措施，這包括：一是對企業組織機構進行再造，盡量減少中間環節，使組織系統扁平化；二是實施流程負責人制度，每個流程指定一個負責人，負責整個流程的運行及結果，而不是陷入多頭管理的困境；三是建立流程可以量化的考核標準，以檢驗流程的優化是否達到預期效用。

如此，以避免多頭管理、人為的割斷流程以及部門之間扯皮或推諉責任，促使協調共進，保證所有人員都圍繞響應市場需求進行活動，如此也有利于IT考核管理系統充分發揮效用，指導企業管理工作。如果企業的流程管理思路到位，方案清晰，就可以在IT平臺上走出簡單高效的流程。

另外，針對企業關注的不同以及流程自身所屬的領域及特征，還有時間導向、成本導向、系統優化、流程再造等四種類型的流程優化方法，限于離IT領域較遠及篇幅關系，不再贅述。

改善業務和管理的需要是信息化建設的根本出發點，IT系統只是實現這些需要的重要支撐，在企業中特別是IT部門中，要樹立“流程為本、IT支撐”的觀點，要在改善管理與推進IT建設并進過程中全面促成企業成功轉型！