打量銷售團隊管理的考核問題

石才員

對于管理者來說，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。

前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。

這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。

但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；

銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費者；

銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團隊執(zhí)行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進而來保證團隊、組織目標的達成。

當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執(zhí)行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導(dǎo)，拋出了銷售隊伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來代替銷售團隊管理

首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數(shù)年如一日不動搖。

而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

我們都知道，績效管理除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。“底薪+提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成。

其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。

對考核的問題重視程度遠遠不夠

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設(shè)計出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長——老板；

執(zhí)行組長——人力資源管理負責人；

成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務(wù)經(jīng)理的職責，就是統(tǒng)計財務(wù)指標的數(shù)據(jù)、給出建議指標的目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

組織問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場；

召開項目啟動會，公布項目計劃；

設(shè)計各崗位層級考核指標及說明；

通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；

由人力資源部門牽頭，會同財務(wù)部門確定激勵措施；

組織銷售團隊培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。

銷售團隊的考核指標不合理

有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區(qū)分出，不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點，營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆綁。

所以，要按市場區(qū)域、崗位差異重新設(shè)計考核指標。比如銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，那么對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設(shè)置

相同的指標，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，我們的考核指標一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設(shè)置上就應(yīng)該不同。

一般來說，銷售管理者崗位的考核指標有兩大類：一是財務(wù)指標：銷售收入、費用、利潤，在不同區(qū)域市場，這三個指標的目標值不同。二是管理指標：渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展等。

而對于銷售代表這樣一線工作者，銷售指標設(shè)置更加應(yīng)當簡化，有些公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實未必都需要將其作為主要指標。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財務(wù)指標其實只需要設(shè)置銷售收入指標。同時，不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。另外，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對較低，對他們而言，自然是指標考核越少越好、越容易理解越好。

銷售團隊的激勵措施設(shè)計單一

有些公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢雖然是最重要的激勵方式，但不是唯一的方式。

考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤，可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎金、設(shè)置關(guān)于銷售增長率提升的獎勵、設(shè)置大客戶的獎勵；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎、EMBA培訓(xùn)獎等等。

常用的銷售崗位成員的激勵措施在大多數(shù)情況下可以做如下立體式的設(shè)計，以豐富考核結(jié)果的激勵措施：

（1）對于銷售代表激勵措施設(shè)計：

銷售代表按月考核，按月發(fā)放績效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業(yè)的考核周期長）；

銷售代表的職位等級通道可以分初級、中級、高級三個級別，每一級底薪不同；

按季度根據(jù)上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降，如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級；

將銷售代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個人的績效獎金。

（2）對于銷售經(jīng)理激勵措施設(shè)計：

按季度考核，按季度發(fā)放績效獎金；

年度進行職位晉升，如可以分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式；

與公司業(yè)績完成掛鉤，進行季度獎金分配。

上述幾方面問題是銷售人員團隊管理主要的、常見的，當然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們在設(shè)計考核方案時更需要加強溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計者的溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通，等等。