特勞特:企業的差異化生存之路

閆芬

當越來越多的Made in China出現在世界各個角落，卻鮮少有中國品牌能被外國消費者津津樂道。在“定位之父”杰克·特勞特先生看來，西方很多企業都是大而精，品牌競爭力強，掌握著市場話語權，如蘋果、微軟、寶潔、谷歌等；而中國現在大多數企業卻多是小而全，利潤“像刀片一樣薄”，品牌虛弱，極少能與國際巨頭相抗衡。中國缺少世界級品牌已成為一個不爭的事實。

中國正處于至關重要的十字路口，制造廉價產品已使中國有了很大的發展，但上升的勞動力成本、環境問題、收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是制造更廉價的產品，而是更好地進行產品營銷。對中國企業來說，這是以往未曾遇見的挑戰，也是百年難得一見的機遇。

隨著消費者選擇的力量越來越大，企業不能再僅從盈利角度來經營自己的品牌。特勞特認為，只有搶先利用定位理論優勢，才能把握住顧客的“心智資源”，在競爭中居于主動地位，獲得長遠的競爭優勢。“定位是企業應對全球化競爭制定戰略的關鍵，同時也是所有企業經營規劃的起點。市場化競爭是一種完全不同的游戲，在這種格局中，不是企業想做什么就能做什么，而是競爭對手允許你做什么。”特勞特說，“在定位理論下，企業制定發展戰略最為重要的三個要素就是顧客認知、建立差異化以及應對競爭。”

市場經濟，了解消費者心智

中國的經濟正在由生產型經濟轉向市場經濟。在特勞特看來，市場經濟就是在市場各行業中充斥著激烈競爭，依靠差異化打造品牌的經濟體系。中國精明挑剔的顧客群體在日益壯大，消費者受教育程度普遍較高，他們以自身所掌握的產品知識為榮。他們在看到產品時通常會有疑問：這個產品為什么好？跟其它產品為什么不一樣？在市場經濟當中，這是全新的一種挑戰，企業需要適應這種挑戰，這就要求企業思考如何跟競爭產品拉開差距。

“大競爭時代企業只有兩種存在方式：要么實現差異化生存，要么無差異化而逐漸消亡。”特勞特認為，“企業必須學習定位理論。商品只有被精準的定位才能在競爭中脫穎而出，所以差異化和定位對于市場經濟來說是至關重要的。”特勞特非常強調過消費者心智，也就是消費者的大腦能記住什么、不能記住什么，了解消費者心理方面的變化，根據技術和競爭環境的變化作出調整，才能夠適應迅速增長的全球經濟，企業才能最終贏得競爭。

特勞特認為，“消費者心智容量有限，只能階梯狀存儲有限的品牌信息。對于品牌來講有一個重要的規律叫做‘七定律，對于同一種產品消費者只對7個品牌比較感興趣，例如占據美國牙膏市場90%份額的品牌有高露潔、佳潔士、家護等少數幾個品牌。其中，7個品牌的心智占有率也是呈階梯圖狀的，第一個階梯能夠占到40%，第二梯級只能有20%，第三階梯只能占到10%，第四個階梯占5%......

這又意味著什么？特勞特解釋說：“如果做市場研究就會發現心智占有率同市場占有率非常相關，谷歌在美國占有54%的市場份額，雅虎是20%，微軟是13%，人們一旦想到搜索引擎就會想到谷歌—它統治著美國的搜索引擎市場，這一形象早已深植入人心。所以在差別定位階梯軸，如果做第一、第二都非常不錯，如果排第三，就已經危機重重，排第四，可能就會消亡。”他認為，消費者心智有一個很重要的特點就是厭惡混亂、復雜的信息。面對復雜的信息，消費者的第一反應是困惑，這樣企業的產品就很可能被排除在顧客的心智之外。“所以品牌在建立之初，一定要發揮簡化的威力，要通過非常簡單的方式和詞語進入顧客心智，要在顧客心中建立一個具有品牌特質的代表詞，比如寶馬的特質詞是駕駛，寶馬的品牌故事，終極的駕駛機器概念都是在‘駕駛這個詞的基礎上延展出來的，最終寶馬建立了非常好的品牌形象，獲得了很好的市場反應。”特勞特說。

此外，消費者心智還有缺乏安全感和不會改變的特點，消費者很難作出決定去買什么，而一旦人們在心智中對某一產品形成一個印象就會很難改變。“當復印機品牌施樂想要生產電腦時，消費者仍舊認為施樂只會生產復印機，所以消費者對施樂電腦并不買賬，為此施樂公司損失了2.75億美元，最后不得不裁員2000人，因為他們沒有改變市場經濟中顧客的心智。”特勞特說。商業競爭說到底實際是認知之爭，王老吉之所以紅遍大江南北，一個很重要的原因抓住了消費者“怕上火”的心理需求，從而打敗了可口可樂等眾多國際飲料品牌。

與眾不同，進入消費者的心智

戰略的目的都是為了創造一個定位，深化一個定位。特勞特認為，如何進入顧客心智，需要企業把自己同競爭對手相區分。“很多企業都有一個誤區，他們往往認為區別定位等同于喊口號，于是他們冥思苦想出一些口號，卻并不能將產品同其他產品相區分。”特勞特說，“一個普遍的趨勢是產品競爭，到最后往往陷入到價格戰中。我之前做過一個調查，只有21%的品牌擁有某種程度的差異化，當企業在競爭中逐漸失去優勢時，就會去找很多沒有意義的口號，比如新的開始、干凈的銀行等等。”

消費者的選擇可以決定企業的生存或死亡。企業一旦擁有差異化便獲得了一個新的更加開闊的空間。因為一個企業不能夠把人類所有可以想象出的產品全部生產出來，只要有想象力，能夠想出別人沒有或和別人不一樣的東西，任何行業都有廣闊的發展空間。每一個產品也都有自己與眾不同的特性，比如佳潔士的特性是防蛀，Visa信用卡就是無處不在，而在汽車領域，寶馬的特性是駕駛，沃爾沃是安全，奔馳是聲望，豐田是可靠，捷豹是造型，法拉利是速度。要與他人與眾不同，就需要一系列活動支撐這一強有力的概念，酒香也怕巷子深，要通過一系列的宣傳運作，讓消費者將這些特性同產品建立聯系。

云南白藥創可貼，在初入市場時邦迪創可貼的市場份額已經接近90%，從常理來看要想撼動邦迪的市場地位是難上加難，然而云南白藥卻抓住了自己“藥”的特性，通過打造“云南白藥創可貼，有藥好得更快些”這樣一個奇特的定位，正好反擊了邦迪創可貼沒有藥的短板，抓住了消費者對于云南白藥等同于“止血、傷口好得更快”的心智認知，使得銷售額直線上升，占據了市場一席之地。

應對競爭的四大戰術

世界經濟的飛速發展使得任何一家企業都面臨著越來越激烈的競爭，特勞特認為，每一個產品或者公司最開始進入市場時都是以競爭開始的。“企業在同競爭對手間的博弈過程中，能夠做什么并不是自己可以選擇的，而是競爭對手能夠容許你能做什么。企業要學會在競爭中組織和積蓄自己的力量。不是避免競爭，而是了解怎樣在競爭中更好地勝出，了解競爭對手的長處和短處，盡可能避免長處，積蓄力量進攻短處。”特勞特說。商場如戰場，商戰是場心理戰，在這場戰爭中，人的頭腦便是戰場，一切競爭都是以此為目標。特勞特將企業應對競爭的方式比喻為四種應對戰：

防御戰。只有市場領先者才應該考慮防御戰，同時要不斷自我攻擊，要時刻準備阻止競爭者的強大進攻。吉列公司在這方面特別為人稱道。吉列是全球領先的剃須刀品牌，通過不斷的攻擊自己，吉列否定了自己的單色刀片推出了雙刃剃刀，進而又推出了可調節的雙刃剃刀、緩震剃刀、三刃剃刀、五刃剃刀，通過不斷保衛自己的領導地位，吉列占據了62%的市場份額，遠超其他品牌。

進攻戰。一般處于市場的第二位或第三位會考慮進攻戰，企業首先要重點考慮領先者在市場中的優勢，并在領先者的優勢中找到弱點，圍繞這一弱點發起進攻，要在盡可能狹窄的戰線上發動進攻。阿根廷礦泉水市場領袖Villavicencio，源自阿根廷山區優質的山泉水，排名第二的品牌ECO，水源也取自山區。按照傳統觀念，衡量礦泉水最重要的指標在于蘇打含量，這一指標Villavicencio明顯高過ECO。通過從新定位競爭對手，ECO發現Villavicencio水中鹽含量非常高，于是ECO將“鹽”作為自己的賣點，對產品重新包裝并定位，直接攻擊了Villavicencio礦泉水的弱點。

側翼戰。側翼戰要在無人競爭的地區展開，講求戰術的“奇襲制勝”，同時追擊和進攻同等重要。

游擊戰。游擊戰適合市場地位比較小的企業。首先企業要在一個細分市場，找到一塊小得足以守得住的陣地，在這個陣地無論多么成功，都不能像領導者那樣行動，在游擊戰中，企業扮演的是靈活的游擊隊員的角色，一旦有失敗的跡象，做好隨時撤退的準備。