東風日產快速增長之謎

謝文心

4月本應是春花燦爛的時日，一場陰雨后的北京卻有著一絲寒意。如果沒有干露露、陳穎芝的賣力演出，被人揶揄為“國際硅膠展”的2012年北京國際汽車展多少有些沉寂。的確，在消費萎縮的情勢下，靚麗的車模或多或少能提振一下人們低落的情緒。在喧鬧的車展上，東風日產和往常一樣，低調參展，高調賣車。和那些善于制造話題的汽車企業相比，東風日產行事更務實，目標更明確。當然，這不是東風日產不善于營銷造勢，而是相比那些熱鬧喧嘩的營銷表象，它更注重內在的驅動力。這使得它在中國汽車行業有些另類，但如果翻開往年的成績單，就會發現這個“快速增長之王”的另類自有其道理。

在過去的9年里，憑借多款車型的良好表現，東風日產的銷量呈幾何級攀升。不經意間，這個名不見經傳的汽車企業已經成長為一個能與上海通用、上海大眾相抗衡的巨人。某種程度上，東風日產的快速崛起與中國汽車市場的井噴不無關系。但是得益于市場利好的，不僅僅是東風日產，還有很多汽車企業。那么，東風日產為什么能夠脫穎而出，戰勝一個又一個競爭對手？為什么東風日產推出的車型能夠受到市場歡迎？

深入探尋其中的原因，可以發現一個不一樣的東風日產：它積極，卻又務實；它深諳營銷，卻更懂管理；它體量巨大，卻體態輕盈；它不像汽車企業，倒更像是一家快速消費品企業。看似相互矛盾之處，卻隱藏著東風日產隱秘而強大的競爭力。2012年，東風日產將沖擊百萬輛銷量目標。隨著花都第二工廠開始投產，花都、襄陽、鄭州三處生產基地的產能已達百萬，這解除了困擾東風日產多年的產能局限。東風日產積蓄力量，攢足資本，它將如何保持強勁的增長勢頭？

體系競爭力

近年來，隨著規模和體量越來越大，東風日產已發展成為一個擁有1.4萬名員工的大企業。如何保持組織的靈活性和先進性，如何使東風日產成為一只能夠靈活舞蹈的大象，是東風日產不斷思索的問題。

要揭開東風日產快速增長真相，不能不從它的體系競爭力上找原因。在市場瞬息萬變的今天，唯有快速反應才能在市場上戰勝競爭對手，而這往往伴隨著從架構到流程的翻天覆地變化。透過降價、買贈、廣告等營銷表象，突顯出來的往往是支撐營銷的體系競爭力。

誰離市場最近，誰就有發言權，這是一個人人皆知的道理。在充分競爭的行業，誰能在市場的“最后一公里”搶得先機，誰就能贏得競爭。無論是快速消費品行業還是家電行業，都是如此。在汽車行業，許多人以為只要車型有競爭力，自然就會有市場。但如今，在車型滿天飛的時代，渠道的地位越發凸顯。人們習慣將東風日產的快速增長歸結為車型有競爭力和創新營銷，忽視了其背后的渠道競爭力。事實上，渠道才是它的真正可怕之處。

當初為了開拓市場，東風日產大力發展4S店。可是達到一定規模后，任勇發現通過督導管理市場是一件費力費心的事。督導是聯系總部和經銷商的樞紐，他們承擔著上情下達的職能，發揮非常關鍵的作用，但他們只有建議權，沒有拍板權。車型短缺時，督導能做的就是向總部一步一步申請，等車型批下來，熱賣期或許已經過去了。由于總部各職能部門通過督導向經銷商部署工作，這使得基層督導人員出差頻繁、疲于奔命，而經銷商為了對接總部，不得不配置相關人員，致使人力成本增加。由于溝通過程太過漫長、太過繁瑣，一部分經銷商開始不受總部約束。

有鑒于此，2011年1月，東風日產對總部職能部門進行縮編，根據“保有客戶、意向客戶”精簡五大部門職能。“過去是完全按部門劃分職能，其實是不合理的，因為客戶只希望與自己發生的所有業務都由一個統一的窗口或管理團隊負責。”東風日產市場銷售總部副總部長楊嵩說。此舉受到經銷商普遍歡迎，“因為與總部對接的環節少，也避免了各業務單元之間脫節，服務效率提高了許多”。

以此為起點，2012年東風日產啟動新的“地區營銷部制”。與過去的架構相比，東、南、西、北四個地區營銷部的管理權限更大。此前，大區總監為科級，而在新的架構中大區總監調至部長級別。“一個部長對資源的整合力度當然更強，可以調配的資源自然更多，可以有足夠的彈藥來應對多變的市場環境。”東風日產西區營銷部負責人朱曉竹說。

轉變組織體系是一項艱巨的工作，因為每一次變化都涉及人、權、責、利的重新分配。雖然這是一個傷筋動骨的過程，但由于大區獲得了更大的市場權力和更多的管理補貼而積極性大增。此舉看起來是權力下放，事實上是一次市場再分工：大區和經銷商負責做好市場工作，總部專注做好服務。變革之后的東風日產更加靈活高效：以前它在各地市場派駐了大量的督導，管理起來不僅成本高昂而且效率不高，現在它將權力下放給各地區營銷部，總部可以專注于車型研發和資源供給。

隨著一線城市汽車市場日趨飽和，三、四線市場日漸成為汽車廠商的角逐場。渠道下沉，已然成為不可逆轉的趨勢。面對區域市場的多樣性，該如何靈活、高效地對復雜的市場環境做出反應？

在楊嵩看來，體系競爭力是解決這一問題的關鍵。他認為，市場驅動力不在于那些表象炫酷的營銷手段，而在于營銷體系是否有足夠的競爭力。以變應變，讓東風日產隨時保持組織的靈活性，而“領先半步”的智慧讓它的每一次變革都不至于偏離方向。

在中國汽車行業，進行營銷體系變革，將職能下沉到大區，東風日產并不是第一家。2005年，上海大眾為了扭轉市場份額下滑的局面，大刀闊斧調整營銷模式，將權力下放到大區總監。經過近3年磨合，上海大眾重新奪回冠軍寶座。體系變革牽一發而動全身，它極大地考驗著企業領導者的勇氣和智慧。東風日產之所以成為行業標桿，在于它將體系競爭力發揮到了極致。無論是售前還是售后，這個體系始終如影相隨，隨時隨地發揮作用和影響力。在過去的9年里，東風日產之所以一直保持著令業界驚嘆的高增長速度，歸根結底在于它始終保持著強勁的體系競爭力。

任勇是一個危機感很強的人，正是危機感促使東風日產形成了良好的反思文化。“一個大公司必須在管理文化、培育創新、拒絕官僚主義、拒絕國企毛病等各個方面都做得很好。東風日產在做事風格方面，沒有官僚主義，沒有大企業病，沒有讓人窒息的層級、領導關系等。”任勇說。

經銷商的驅動力

任何行業都離不開三個非常重要的角色：生產企業、經銷商和終端用戶。一家生產企業要想打通全國的銷售渠道，經銷商是不二的選擇。而在汽車行業，經銷商的角色似乎更重要，他們充當了汽車企業與終端用戶的紐帶與橋梁，如果點燃經銷商的激情，其爆發力是驚人的。在東風日產的體系里，經銷商是驅動營銷的關鍵一環，他們不僅是東風日產的銷售基地，而且是終端發動機，是接觸消費者的關鍵“一公里”。

楊嵩習慣用簡單的思維看經銷商。“如果僅僅將經銷商視為一個倉庫中轉站，廠家是不可能在市場上有所作為的。”他曾在寶潔工作多年，十分清楚經銷商想要什么。在他看來，無論是在快速消費品領域，還是汽車行業，具有競爭力的產品與具有誘惑力的商務政策是激發經銷商的兩大武器。在汽車業，車型更新換代非常快，一般來說新車型有著不錯的激勵政策，但只有暢銷車型才能讓經銷商獲得源源不斷的利潤。為了幫助經銷商打好每一場戰役，東風日產源源不斷地為經銷商提供有攻擊力的“炮彈”。每隔一段時間，東風日產會對現有的暢銷車型進行改進，并制定有吸引力的商務政策。這樣，經銷商就長期處于興奮狀態。

為了點燃經銷商的熱情，東風日產從2009年下半年開始實施“1+1”經銷商獎勵政策—全車型在當地市場占有率第一、天籟在當地市場占有率第一，每月有返利獎勵。由于要求全車型市場占有率第一，經銷商必須均衡考慮各個車型的銷售工作，避免顧此失彼。為了拿到返點，經銷商千方百計多賣車，哪些車型該用什么促銷政策，經銷商自己會算。這樣一來，經銷商在價格政策、促銷政策上有了更多的自主權和調整空間。

東風日產鼓勵經銷商把握一切機會提升銷量，希望經銷商盡可能參加各種車展。為此，東風日產出臺了專門的激勵政策，比如在營銷費用上給予支持，最高可以補貼營銷費用的50%。“在全國大大小小的車展中，東風日產永遠是現場銷量最大的汽車企業。”楊嵩說，“能促進銷售活動的地方，我們希望經銷商一個都不能錯過。”

授人以魚，不如授人以漁。楊嵩認為，東風日產給經銷商的不僅是一個賺錢的舞臺，而是能促進經銷商長期發展的經營理念和工具，教經銷商如何賣好車。“2008年新天籟上市的時候，我們編寫了一本《天籟BIBLE》，上冊為天籟的定位和賣點，下冊為天籟的銷量攻略。我們在此基礎上提煉出‘9+X天籟營銷動作。”楊嵩說，“后來，我們把其中的‘最佳案例拿出來，推出一個電子版的‘天籟圖書館。”與此同時，東風日產總部每兩個月向經銷商下發一個涵蓋終端營銷內容的《區域/專營店指引》。針對瞬息萬變的市場，東風日產希望通過雙月考核讓經銷商擁有比競爭對手永遠快一步的應變能力。東風日產如同一個技藝高超的武林宗師，不遺余力地將“營銷動作”示范給經銷商。

2008年，一開始天籟的月銷量只有3000輛，與雅閣、凱美瑞不在一個重量級。但是，在經銷商艱苦卓絕的努力下，2009年東風日產“最難賣的車型”天籟大幅度超額完成任務—原定的目標是7萬輛，最終完成10.6萬輛。在當年的經銷商大會上，400多個經銷商一人兩瓶酒，喝了個酩酊大醉。“經銷商的力量相當強大，如果將他們發動起來，他們爆發出來的能量是可怕的。”楊嵩說。

汽車企業與經銷商是利益捆綁在一起的聯合體，企業的強大與經銷商的成長密不可分。如果沒有經銷商支持，企業不可能實現快速發展；只有企業實現高速成長，經銷商才會更愿意竭盡全力做好銷售。楊嵩不擔心經銷商改弦易轍，投入其他汽車企業的懷抱，原因很簡單：“為什么經銷商愿意和東風日產共同發展，一個很重要的原因在于我們始終將經銷商的利益放在第一位。”只要東風日產保持高速增長，經銷商就不會放棄東風日產，因為只要跟隨東風日產的腳步，就能夠持續獲得發展的能量。

啟辰：新增長極

“車型為王”被汽車業內人士視為東風日產快速增長的關鍵原因之一，無論是天籟、軒逸、騏達還是逍客，都在細分市場上充當著領導者的角色。為何這些車型款款暢銷？一個關鍵的原因在于東風日產精準把握住技術與市場的平衡。這些車型在引進中國市場的過程中，無一不根據中國消費者的需求做出本土化的改造。以新天籟為例，在洞悉目標用戶“安靜”、“舒適”的需求之后，東風日產對新天籟進行技術改進，如今這款車已成為中高級車的新標桿。

在東風日產的車型戰略中，啟辰品牌有著舉足輕重的地位，被認為是東風日產實現百萬輛銷量目標的關鍵性變量。“縱觀國內上海大眾、上海通用和一汽大眾3家年銷量超過100萬輛的乘用車企業，沒有一家是靠單個品牌實現的。”楊嵩認為，盡管去年東風日產單靠NISSAN品牌銷量就超過了80萬輛，但只靠它要實現百萬輛銷量仍然困難。

國際上的普遍情況是，開發一款全新的車型要投入10億至20億美元。為了讓啟辰更具競爭力，東風日產計劃在3年里投入100億元，“超過東風日產年營業額的10%”。如果對照2010年奇瑞的24億元研發投入，就會發現東風日產對啟辰的投入異常大方。任勇承認，啟辰不使用日產的技術是不可能的，但不會沿用日產過時的車型。“啟辰將會打造成與日產品牌互補的具有國際水平的汽車品牌。”這是日產汽車總裁卡洛斯·戈恩對啟辰的承諾，他的承諾讓“把啟辰的品質做到天花板”的宣言有了根基。

充裕的研發資金和日產汽車的承諾，讓啟辰一出生就流淌著“技術日產”的血液。基于對技術的自信，東風日產為啟辰定下2012年年內以兩款車型達到月銷量過萬的目標。

為何啟辰瞄準競爭如此激烈的經濟型車市場？有業內專家認為，作為全新品牌，啟辰在品牌認知度上有一定的局限性，決定了啟辰首款車型D50的價格不可能定得太高，更何況陽光、騏達、軒逸搶占了8~15萬元區間的細分市場，8萬元以下的車型一直是東風日產的一塊短板。東風日產推出啟辰D50，顯然是為了補上這塊短板。盡管在6~8萬元價格區間，云集著諸多實力車型，其中不乏一些有競爭力的品牌，但對東風日產來說，這個市場未必沒有生存空間。雖然是全新品牌，但無論是價格還是營銷，啟辰D50無疑有著強大的競爭力。更關鍵的是，在東風集團內部，啟辰是其品牌部署的重中之重，用東風集團總經理朱福壽的話說：“這是基于戰略性的考慮，而不是一個策略性的安排。”從這個角度看，東風日產不允許自己有閃失，正是基于市場的長期觀察和審視才有了啟辰的誕生。啟辰D50之后，還會有新的車型豐富啟辰品牌的產品線。

國際上一款車型通常有5~8年生命周期，少數車型會在市場上暢銷，而更多的車型會在數月之后被淘汰。隨著同質化競爭越來越明顯，功能、價格的加減游戲已很難激發消費者的購買熱情，在日趨理性的消費者眼里，技術和品牌是引導他們做出決定的關鍵要素。在中國，要做一個成功的造車者，光有研發能力還不夠，還得有異常敏銳的市場意識和強大的品牌塑造能力。對啟辰而言，未來最大的挑戰正在于此。雖然它早就啟動了龐大的品牌推廣計劃，但品牌塑造并非一天煉成的，它需要時間檢驗。對于全新的品牌啟辰，東風日產傾注了大量的心血，也做好了嚴謹的部署，它的未來到底如何，市場會給出答案。