萬家樂探訪老用戶

彭甜甜

作為20世紀90年代中國熱水器行業四大天王（萬家樂、神州、玉環、樂滿）之一的萬家樂，如今在老用戶的心中是一個什么樣的形象？

為此，萬家樂啟動了一場名為探親之旅的市場營銷活動。2011年11月，一支由9人組成的萬家樂探親小分隊，從佛山出發，沿京廣線北上，先后到廣州、鄭州、西安、北京等城市，探訪老用戶。

“有的城市選一家，有的城市選兩三家上門探訪。”探親小分隊領隊王著告訴《新營銷》記者。這些上門探訪的老用戶都是從萬家樂幾百萬份用戶服務資料中抽取出來的。幾輪篩選后，探親小分隊逐一打電話確認，預約拜訪日期。20多年來由于中國城市建設發展速度太快，城市變化大，“很多記錄的地址都已經物是人非，僅老用戶前期篩選工作就花了兩個多月時間”。

營銷界認為，假如企業的營銷人員決定以特殊方式對某一特定的人群創造一種難以撼動的競爭優勢時，一對一營銷就成為一種重要的武器。深層次分析，萬家樂此次探親之旅，就是萬家樂挖掘顧客終生價值和尋找未被滿足的市場需求，進行的近距離一對一營銷。

挖掘顧客終生價值

對于營銷人員來說，一位客戶的價值應該是客戶當前購買的所有價值加上未來可能購買的所有價值的總和，也被稱為顧客終生價值（CustomerLifetimeValue，簡稱CLV）。

萬家樂品牌創立于1988年立，其產品在市場上銷售了24年，在當時特定的消費環境下，萬家樂品牌成為一代人的記憶標簽。“在許多老用戶家里，萬家樂的產品伴隨了他們一二十年，雙方有了家庭成員般的感情。”萬家樂品牌事業部品牌與市場部部長李濤說，探訪這些老用戶，如同走親戚。

“確實想去看看我們的老用戶，想看看老用戶的生活有什么變化，使用我們產品的這部分人家庭結構、生活狀況這么多年來有什么變化。”李濤說如此解釋此次營銷活動的初衷，“當然，我們還想知道消費者使用萬家樂產品有什么印象，這對我們未來的工作有重要的指導意義。”

顧客數據的變化將直接影響顧客的終生價值。隨著中國市場環境的變化，企業的經營環境隨之發生了巨大變化，萬家樂走在歷史的節點上，迫切需要了解現在消費者的特征和消費習慣，就好像賽車手要詳細了解每款賽車的性能一樣。

“通過走訪，我們發現大部分消費者對萬家樂的認知還停留在熱水器層面，他們認為萬家樂是專業的熱水器制造商，與我們想要塑造的‘整體衛廚設施解決方案供應商品牌形象認知有一定的差異。”李濤分析說，萬家樂廚電產品進入市場的時間稍晚，“整體衛廚設施解決方案供應商”戰略也是近兩年確定下來的，還沒得到老用戶的充分認同。“這與我們同消費者溝通的時間、頻次有關系，我們要讓老用戶重新認識萬家樂。”

每位客戶的價值都是由歷史價值（到目前為止已經實現了的顧客價值）、當前價值（如果顧客當前行為模式不發生改變的話，將來會給企業帶來的顧客價值）和潛在價值（如果企業通過有效的交叉銷售或服務調動顧客購買的積極性，或促使顧客向別人推薦產品和服務等，從而可能增加的顧客價值）三部分構成。

在老用戶心中，萬家樂在當時特定的條件下，滿足了他們物質層面的需求。萬家樂品牌和這些老用戶之間早已不是單純的產品提供者和使用者的關系，已經有了情感上的聯系。因此，這些老用戶在已經創造出的歷史價值基礎上，對產品和品牌有著深刻的情感認同，這將影響到他們當前的購買決策，從而產生當前價值。作為設備類的生活產品，使用周期較長，消費者多以家庭為單位，很大程度上影響著下一代家庭成員和與該家庭密切相關的其他家庭的購買決策，能夠帶來較大的潛在價值。

因此，萬家樂此次探親之旅也是一次承接老用戶、開啟新用戶的市場營銷活動。

“在探親期間，我們在互聯網上與網民進行全方位的互動。”王著說，探親過程中的所有細節，都逐一發布在新浪微博@萬家樂熱水器的官方賬號上。

第三方的數據顯示，活動前，網民對萬家樂產品的關注指數是800左右，活動中關注指數達到4400。

“甚至有用戶在微博上向探親小分隊發出受訪邀請。”受到如此關注和歡迎，王著很是意外，“很多網民直接問萬家樂下次什么時候舉辦這樣的營銷活動。”

“除了通過老用戶影響新一代消費者，我們今年將啟動一系列針對85后消費者的營銷活動，目的是讓他們知道萬家樂。”李濤說。

產品形象發生變化，關鍵是要讓更多的消費者知道。通過體驗給消費者創造正面的品牌印象，是品牌進入良性循環建設的關鍵。

“我們一直在宣傳萬家樂技術領先的優勢，但在消費者心中萬家樂到底是什么印象，我們不清楚。”李濤認為通過實地探訪，可以了解消費者的真實想法。為了獲取可靠的信息和避免消費者產生排斥心理，探親小分隊的成員都是萬家樂的老員工，可以與老用戶拉近距離。

“通過這次探親之旅，我們發現消費者對萬家樂產品的使用體驗與我們塑造的品牌形象基本上是一致的，他們認為我們的產品質量好。”李濤說。

探親之旅活動結束后，萬家樂把相關資料、信息集結成一份內部檢測報告。“在服務體驗和服務質量上，我們要進一步改進和提高，售后網點的覆蓋面要進一步擴大，對服務人員統一培訓，以消費者為中心，切實提高服務水平。”李濤總結目前存在的問題并透露，“今年將啟動新的計劃，升級消費者接觸點管理的BI服務系統，形成系統化的管理機制。”

提高服務質量，留住消費者，才能挖掘用戶的潛在價值。

尋找未被滿足的細分市場

“我們探訪的老用戶有兩個概念，一是年紀比較大，使用萬家樂產品時間長；二是體驗過萬家樂的多種產品，他們有長時間的產品使用體驗，更有價值。”李濤說，“我們想了解用戶對我們有什么要求，有什么好的建議。”

李濤認為，發現未被滿足的消費者需求，是萬家樂創新的源泉。

上個世紀70、80年代建成的樓房，廚房小，沒有公共煙道，無法安裝吸油煙機。針對這部分住戶未被滿足的消費需求，萬家樂開發了一款介于排氣扇和吸油煙機之間的排煙扇，能夠排出油煙，回收油污，受到了消費者歡迎。

“很多消費者需要的產品，從技術層面講，其實是在做減法，很容易做到，關鍵是要發現消費需求。”萬家樂工業設計中心設計總監劉詩鋒說，“比如我們正在研發的一款針對老年人的熱水器，在技術上和普通熱水器沒什么差別，沒有新技術概念，只是針對目標消費群體沒有被滿足的需求做產品開發。”比如，老年人不能長時間站立，要設計特定的洗浴座位；老年人容易受涼，要設計衣物同步烘熱裝置；設計防滑裝置時，要使用超大號按鍵，同時設置緊急呼救按鈕。

為了發現未被滿足的消費者需求，早在2003年，萬家樂就與中南大學合作設立體驗中心，有針對性尋找解決問題的產品開發方案。

“在探親的過程中，有些消費者反映熱水器燒水時噪音過大，他們反映的這些問題，我們現在已經解決了。”王著說。探親小分隊遇到了一位工程師出身的吳老先生，他甚至自己動手對萬家樂老產品不完善的地方做了技術改進。

類似吳老先生這樣的消費者就是名副其實的“領先用戶”（Lead User，由麻省理工學院von Hipper教授于1989年提出），這些“領先用戶”對生活中現有產品的技術表現不滿意，常常自己動手進行技術改進，其改進往往有很大的創造性。如果企業能夠獲知這些創造性的改進方法，基于自己的生產和加工優勢，就可以創造性地推出新產品和新的解決方案。

“如果很早以前，我們了解到這些消費者的建議，就可以更早、更快地開發適合市場需求的產品。”如今，萬家樂已經意識到這一點。

中國消費者的居家模式繁多，千差萬別。“我們曾在長沙周邊做過市場調研，統計出200種類型的廚房，不同的廚房對產品的需求不同。”

為了充分滿足細分市場的消費者需求，萬家樂正在開發一套關于廚房整體解決方案的設計軟件模型。據悉，這款至少“領先行業好幾年的軟件”正在緊鑼密鼓的籌備中，將為萬家樂成為“整體衛廚設施解決方案供應商”提供有力的支持。

“熟悉你產品的消費者是最有發言權的，這次探親之旅，更加堅定了我們的想法。”李濤表示，現有目標消費群體沒被很好滿足的需求將是萬家樂下一步工作的重心之一。

（本刊記者葉小果對本文亦有貢獻）