適合的就是最好的

徐虔

萊商銀行成立于2005年7月，多年來堅持“服務當地經濟、服務中小企業、服務城鄉居民”的市場定位，為適應中小企業“短、頻、快”的信貸需求特點，培育起了一批優質中小企業群體。萊商銀行先后被授予“全國五一勞動獎狀”、“中國最佳中小企業服務品牌銀行”、“中國十大最具競爭力商業銀行”、“山東省文明單位”等榮譽，已連續四年被銀監會風險監管評級為二類行。萊商銀行董事長李敏實也被推選為全國勞模、山東省人大代表。從2008年始，萊商銀行跨出本土走上了跨區域經營的歷程，短短三年間，外設分支機構對總行的貢獻度超過30%，不僅壯大了萊商銀行的規模，也提升了其品牌影響力。近日，本刊記者專訪了萊商銀行董事長李敏實，以探尋萊商銀行跨區域經營成功的經驗和遭遇的問題，以及李敏實董事長對城商行跨區經營的一些獨到見解。

《》：萊商銀行目前已經實現了跨區域經營，請您為我們簡單介紹一下萊商銀行跨區域經營的情況。

李敏實：作為在萊蕪本土扎根成長并不斷發展壯大的股份制商業銀行，多年來我們始終秉承“服務萊蕪就是發展自己”，“支持有多大，發展有多快”的經營理念，靠機制再造和管理創新、先進企業文化建設，實現了由小到大、由弱到強的嬗變。2011年，我行資產總額較年初增長82.19億元，突破300億元；不良貸款余額和不良貸款率實現“雙降”。但是放在全省乃至全國看萊商銀行，盡管實力并不弱，但“塊頭”亦不大，而且越往前走，越強烈地感受到發展的最大瓶頸仍在于萊蕪本土這塊“蛋糕”太小，只有走出“藩籬”，擴張規模，才是做大做強的根本出路！基于這種認識，我們董事會跳出萊蕪看萊商，站在全局找定位，大力實施走出去戰略，加快異地擴張步伐。截至2011年底，萊商銀行新設異地網點總數累計達到14家，異地存款余額達到64億元，占全行的32%，其中新增存款28.2億元，成為拉動全行存款增長的主要力量；異地貸款余額44億元，占全行的31%；實現利潤2.16億元，較上年增加1.1億元，占全行利潤增量的60.5%。異地分支機構的積極穩妥布點，不僅拓展了萊商銀行的經營領域，實現了由地方性銀行向區域性銀行的根本轉變，而且擴大了萊商銀行調配和使用域外資金、支持服務萊蕪經濟發展的能力。我行的監管評級一直保持在全國銀行類監管最高級別二類行水平，連續四年居《銀行家》 “中國城市商業銀行競爭力排名榜”前三名。

《》：目前，萊商銀行已經“走出去”了，請您具體談談實現跨區域經營發展對萊商銀行乃至整個城商行的意義。

李敏實：“走出去”對打開經營視野還是非常有幫助的，同時在引進人才、機制方面也有好處，但如果管理者努力了十幾年，卻總在一個區域內打轉，很容易失去發展的動力。

跨區域經營，對經營管理較好但當地發展空間有限的城商行是一種正向激勵。萊商銀行在本土市場份額已連續多年保持在20%以上，居當地銀行業第一位，在允許城商行跨區域經營后，萊商銀行先后在菏澤、徐州、濟南設立了分行，這些異地分行業務穩步增長，為萊商銀行的發展注入了新的活力。異地分行的設立有效促進了信貸資產結構的調整和優化，較好地分散了行業和區域集中度風險。

《》：萊商銀行跨區域經營后，自身的市場定位會不會有所改變？

李敏實：銀行的市場定位是在綜合分析其所處的經濟、金融、市場環境和自身的經營特色以及優劣勢的基礎上作出的科學決策，所以，銀行之間因特色不同而定位不同；“三個服務”的市場定位是符合城市商業銀行發展要求的。從萊商銀行這些年發展所積累的經驗、特色和競爭實力來看，跨區經營是“萊商模式”在異地的復制、嫁接和創新，在跨地區發展后，我行仍會堅持“三個服務”的定位不變。并在此基礎上，細分當地市場，因地制宜，創新發展，發揮總分行聯動優勢，以中小企業、個人金融、資金營運、中間業務作為重點業務領域，并相機抉擇服務部分大型項目，培育、強化我行的核心競爭能力。

《》：實現跨區域發展，萊商銀行在區域選擇上要考慮哪些因素？目前已經形成哪些好的經驗和做法？

李敏實：在區域的選擇上，我們認為“適合的就是最好的”，不看城市看市場。考慮的主要因素是當地的經濟發展和經濟總量、金融資源、市場環境、政策環境、金融機構的競爭程度和飽和度、客戶資源充足度等，以及與自身整體發展戰略、市場地位、經營特色的吻合度，是否有利于發揮自身的競爭優勢，是否能在較短的時期內創造效益。在跨區域經營的途徑和方式上，有很多模式可供選擇和借鑒，既可以通過設立分支機構的形式，也可以通過兼并、收購的形式；既可以通過參股、控股的形式，也可以通過業務戰略聯盟、組織機構聯合的途徑達到跨區域發展的目的。為此，萊商銀行根據客戶對全方位、一體化金融服務的現實需求，結合自身發展的客觀需要，在充分調查、論證的基礎上，選擇合適的方式和方法融入當地，實現自己的區域發展布局。

跨區域經營對城市商業銀行來說，必將促使其對區域布局和總分支管理架構作出科學的選擇，以增強綜合競爭能力，實現持續健康發展。但跨區域發展過程中，作為市場“新面孔”可能會在較長時間內處于市場跟隨者的地位，也可能會受到冷遇、甚至會出現“水土不服”的情況，面對激烈的市場、有限的資源和殘酷的競爭，因地制宜、發揮特色、揚長避短是最好的方法。

以萊商銀行為例，我個人認為，萊商銀行在走特色化跨區域經營方面，有五點值得認真總結：

一是機構擴張看市場。與一些城商行大跨度空間擴張不同，萊商銀行在跨區發展過程中，本著地緣相近、文化相容、管理半徑適中的原則，不傍大、不攀高、穩步擴張：在跨區發展的第一步，不把經濟金融較發達的大城市作為主要目標市場，而是定位與萊蕪本部金融市場相匹配的、還不很發達、競爭不很充分，但擁有一定數量的中小企業、且市場具有較大發展潛力的二三線城市作為目標市場。于是，“發展中”的城市菏澤，首先進入了萊商銀行決策層的視野。那時的菏澤還是一塊城市商業銀行的“荒蕪之地”，是省內僅有的三個未設置城市商業銀行的地級市之一；同時，菏澤市作為一個發展中的城市，潛力巨大，發展勢頭強勁，尤其是中小企業，正步入良性、快速的發展軌道，與萊商銀行服務中小企業發展的市場定位恰相吻合。思路決定出路，菏澤分行，一炮打響。開業當年，幾個月時間存款額就達到8億元，在當地金融市場刮起了強勁的“萊商沖擊波”。截至2011年末，菏澤分行各項存款余額已突破20億元。徐州、濟南等其他異地分支機構也都是遵循區域性銀行的“布點線路圖”設立的，目前機構版圖已橫跨魯、蘇、豫三省八地市。

二是特色服務抓創新。堅持兩分法，風險面前有機遇！在其他金融機構對中小企業市場不屑一顧、甚至諱莫如深的時候，萊商銀行主動適應中小企業信貸需求特點，不斷推出靈活、高效、安全的小企業融資品種，對效益好、潛力大、信譽好的客戶實行等級評估授信制度，靠一系列貼身、貼心服務，逐步占據這塊市場的制高點。異地分行擴張，市場依舊如此定位，這已成為萊商銀行成功的“基因密碼”。觸角每伸到一地，萊商銀行都會制定特色化服務，為中小企業“量身定做”金融產品。對一時陷于困境中的中小企業，主動幫助分析市場，研究對策，“能拉一把就絕不推一把”，幫助當地眾多中小企業度過了生存危機。而且萊商人融入企業的已不單單是資金，更是超乎金錢的“智”與“情”。萊商銀行菏澤牡丹支行針對部分客戶對宏觀政策和市場異動應對滯后的情況，利用銀行系統信息傳導靈敏的優勢，主動幫助客戶研判市場信息，隨時追加臨時性貸款額度。僅此一舉，我行2011年就幫助7家客戶多獲得2000多萬元的利潤。

三是強根固本多融資。回顧萊商銀行的擴張步伐，不難發現，萊商的擴張“有勇有謀”。所謂“勇”，就是看準市場，抓住機會果斷出擊；所謂“謀”，則是謀略先行，未雨綢繆。2011年，受國家緊縮貨幣政策影響，流動性持續收緊，信貸規模不斷壓縮，在此情況下，我們多渠道籌措資金，全力解決企業困難：積極向人民銀行申請再貸款，全部投向轄區內優質中小企業；利用與浦發銀行的戰略合作伙伴關系，向其推薦部分優質中小企業，幫助企業實現多渠道融資；對困難企業堅持不抽貸、不斷貸，適時啟動特別授信資金，助推企業戰勝危機。在萊商銀行的支持下，一批中小企業雨后春筍般發展壯大，在當地政府每年表彰的先進納稅企業中，我行扶持的企業都占了“大頭”，有的地方甚至高達90%以上。

四是內控優先保穩健。針對大部分企業“無保可擔，無資可押”問題，菏澤分行積極試行了“三戶聯保”、“三戶聯保加擔保公司擔保”的貸款模式。此模式的推出，成為提高信貸資產質量的有力保障，使擇優組合成為了防范風險的第一道屏障。為助力異地機構既要快速融入當地經濟，又要符合“速度服從質量”的總體要求，我行在菏澤分行還首次推出了“二年過渡期扶持政策”，即新設機構在二年內“不規定存款任務，不下達貸款指標，不分配利潤計劃”，但把“通過特色服務和差異化競爭獲得當地政府、各級監管部門和市場的認可度”納入考核，作為評價異地分支行成功與否的標準。積極穩妥的扶持政策和目標考核導向，較好地抵制了“功利”的誘惑，同時克服了貪大求快、急躁冒進的思想。新設立的機構，從不急于擴張規模，而是首先融入當地，適應環境，細分市場，選擇好目標客戶，然后集中投向優質客戶，為日后迅速占領市場打好了基礎。

五是文化傳承塑形象。百年企業靠文化。文化讓萊商與眾不同，萊商銀行異地擴張的成功，其實就是萊商文化的異地傳承。不管機構擴展到哪里，以“誠信仁和”為核心，“誠者成、贏共盈”為底蘊的萊商文化就傳播扎根到哪里。

《》：近兩年，部分城商行陸續出現一些違法、違規案件，對此，學術界多有爭論，監管層的政策也相應有些調整。對此，想聽聽您的看法。

李敏實：近幾年，在監管部門的政策扶持下，城商行已甩掉落后的帽子，逐步躋身金融主流舞臺，迎來了難得的發展機遇。但機遇也讓人浮躁起來，一味的求快貪大，有違規律的發展就很難把握好經營管理中的“度”。為了搶機遇而造假、管理上抓大放小不顧細節、高管薪資與銀行發展不匹配等問題開始顯現，案件暴露也就成為必然。但反過來講，全國這么大，近150家城商行都在大干快上，偶爾出現一兩起風險案件也沒什么奇怪，社會也應該包容和消化。要正視問題，找到問題出現的原因和解決問題的方法，只要問題妥善解決了，大家能吸取教訓，不再重犯同一個錯誤，壞事也就變成了好事。但此類案件的發生，從側面反映出城商行整體管理水平與國有商業銀行相比還存在差距，與監管部門所提出的可持續發展要求更是相去甚遠。這意味著思維變成行為不能帶有任何功利性。

既然是因為城商行在管理、技術等方面做得不夠到位導致了違規事件的發生，那么我們城商行就得采取一些措施來提高自身的競爭力，防止此類事件的再次發生，才能讓監管部門既“關心”又“放心”。首先，眼睛向內，提高制度的執行力，強化內控，樹立正確的發展理念。這是所有城商行都必須要做的安身立命的關鍵。如果忽視風險管理而一味地擴張的話，那帶來必然是風險的積聚與擴散，這會對整個銀行體系的穩定性帶來不良的影響。其次，眼睛向下，從基層去尋找生存和發展空間。縣級以下的地區往往是大型銀行的盲區，城商行可以利用自身的地域優勢拓展市場空間，實現錯位競爭，積累發展經驗。第三，大力發展中間業務，同時要適時創新。爭取開發出一批知識密集型、具有高附加值的全新中間業務。另外要大力發展電子銀行業務。第四，精耕細作，培養自身的特色。要側重于本地業務，并以中小型企業和零售客戶為核心，提供迅速周到且相對全面的服務。最后，以市場為導向，以客戶為中心，加快創新的步伐，包括金融工具創新、金融技術創新、金融服務項目和服務方式的創新等，從而改善運行效率和提高競爭實力。既要發揮貼心、貼近、真誠、靈活的優勢，也要展現富有現代氣息的全新形象。

雖然部分城商行存在一些這樣或那樣的問題，但在監管政策的指引和各級監管部門的領導下，近幾年，全國城商行取得了較大的成就，這也是業界有目共睹的，監管部門并沒有因為出現個案就全盤否定，停滯對城商行的關心支持，仍然鼓勵優質城商行積極穩妥發展，我個人認為這既說明了監管政策的日臻完善和成熟，也證明了各級主管部門在紛繁復雜的經濟金融形勢面前，應對能力和領導能力在日趨增強。市場競爭就應當這樣，國外的金融企業可以申請破產，為什么國內就不能。中小企業天天有開業的有關門的，金融企業為什么就不能。歸根到底還是制度問題。生老病死是自然規律，包括金融企業在內的任何企業的發展也必然有一定的規律。銀行大與小是量的比較，好與差卻是質的區別，只要堅持依法合規經營，不違背規律，立足當地，貼近中小企業，實現特色服務，小銀行也能有大作為，小的存在就是大的基礎，在激烈的市場競爭中總能占據一席之地。